《20170705-德勤-人力资本季刊_精编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《20170705-德勤-人力资本季刊_精编（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资本季刊 2 4 目录 主编寄语 1 传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享 3 以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路 “岗位库”设计方法与案例分享 6 “普惠化”还是“精英化”？ 论“合伙人”在实践中的运用 10 境外红筹回归有关员工股权激励相关问题的探讨 13 助力企业建设国际化战略下的管理人才队伍 17 人力共享服务，你准备好了吗？ 22 德勤管理咨询 25 联系我们 26 1 主编寄语 德勤中国百年华诞之际，人力资本季刊与读者朋友们重逢，在此由 衷感谢读者朋友们的信任和关注，感恩一路相伴的分享和成长。 百年沉淀，历久弥新，我们用郑重而不失轻快的步伐迎接新的时 代。
2、当前世界的变化速度超乎我们想象，技术革新正在不断颠覆着 我们的生活与工作方式。 数字化时代不仅仅是技术的革新，于企业 而言，从商业模式到人力资源都不可避免的被卷入这波浪潮之中。 在商业与市场在朝着“以客户为中心”方向前进的同时，人力资源 在向着“以员工为中心”的方向倾斜：从认知性的招聘技术到全新 的工作环境再设计，从潜在雇主的第一次接触到离职退休后的员工 体验追踪，每一个环节都体现了数字化时代人力资源的新挑战、新 角色、新规则。 本期季刊，围绕组织与岗位、人才激励、全球化人才管理等话题， 我们精选了6篇文章，与读者分享当前环境下人力资源的趋势把握与 实践感知。 德勤2017 全球人力资本趋势报
3、告指出：未来的组织已经到来。 何为“未来组织”？如何走向“未来组织”？ 传统组织向网络型 组织演进项目实践分享一文，总结大量的组织设计项目实践，提 出“未来组织“的典型表现形式是其组织形态呈现网络状，并分享了 网络型组织的“网络效应” 、“分形”、 “双广播”、“服务接 口”四大特征。 组织变革对传统岗位设置提出了严峻挑战，体系化与灵活性的平衡 成为难点。以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创 新思路一文提出“岗位库”的新思路，并对业务模块和岗位逐级 切分提出了具体的操作思路和要点。 王允娟 合伙人 德勤人力资本咨询 人力资本季刊 | 主编寄语 2 合伙人计划推出以来，不断在市场掀起新
4、的热点。真假难辨、良莠不齐的合伙人计划，或为宝剑助力同 心，或为利刃伤及伤彼。普惠化还是精英化，论合伙人在实践中的运用一文基于市场案例 解读，分析了普惠化和精英化两种典型合伙人理念，并就财富合伙人这一新形式进行了分析。 延续近几年境外红筹回归A股的热潮，股权激励计划的清理成为拆VIE架构中不可或缺的内容之一。境 外红筹回归有关员工股权激励相关问题的探讨对于老计划的清理、新计划的搭建中面临的困难逐一进 行了分析讨论，并提出了相应的解决思路。 伴随着一带一路、中国企业走出去的进程，优秀的海外管理团队成为中国企业落实国际化战略的坚实基 础。助力企业建设国际化战略下的管理人才队伍中提出了海外派遣管理人
5、员的胜任力模型，并就国 际化战略下的管理人才队伍评估模型进行了系统化介绍。 全球化不仅推动中国企业走出去，越来越多的跨国公司也将中国视为重要的战略市场。随着中国人力成 本的不断增长，共享服务中心成为跨国公司提高管理效率、降低运营成本的最佳选择。人力共享服 务，你准备好了吗？一文以某跨国系统供应商共享服务中心建设可行性调研为例，总结了企业在规划 共享服务中心时的德勤经验，以期为企业共享服务中心建设带来新思路。 博观而约取，厚积而薄发。德勤人力资本季刊凝聚了我们在管理前沿领域的趋势把握与展望、更有我们 在项目实践中与企业互动的总结与体验，希望能为读者朋友们带来一丝启发和收获，您的思考与探究便 是对
6、我们最好的回响。 思维是这地球上最美丽的花朵。愿前行路上，我们可以携手并肩，听风赏雨品书香、采撷智慧的花朵、 共享这美好世界！ 主编 王允娟 2017年6月 人力资本季刊 | 主编寄语 3 传统组织向网络型 组织演进相关项目 实践分享 当外部商业环境正发生着广袤、深刻而 迅速的变化，企业应该如何组织自身资 源、构建核心能力、通过灵活敏捷的组织 架构设计应对瞬息万变的挑战，一时间 成了经营管理者最为重要的课题。2016 和2017连续两年，德勤全球人力资本 趋势报告都将“未来组织设计”作为首 要趋势重点分析阐述，在2017年的报告 中，研究人员甚至笃定“未来的组织已经 到来”。 通过近年来在大量
7、组织设计项目实践， 笔者成功帮助各种不同类型和发展阶 图1 未来组织四项基本原则 钟林云 副总监 德勤人力资本咨询 茆安祺 咨询顾问 德勤人力资本咨询 网络型组织的四大关键特点 Customer-oriented 客户导向 Transparent 透明 Collaboration 协作 Agile 敏捷 以客户体验为中心， 配置企业内外部资源 和能力，为客户提供 差异化和有竞争力的 服务，赋予较高授权 对外部环境变化高 度敏感 基于客户、产品、项 目、任务和问题等维 度组建团队，团队存 续可以是永久或者临 时，决于特定的任务 团队成员不局限于企 业内部 外部环境信息高度 共享 企业内部信息、资
8、 源、团队能力高度 透明 组织/团队愿景、目标 有高度共识 工作评价高度透明 淡化岗位职责和岗位 KPI，鼓励团队协作 建立员工流动的“市 场机制”，员工可以 根据能力、兴趣爱好 选择团队，团队可以 根据团队目标招募团 队成员 段企业走上了“未来组织”的变革之 路。我们研究发现，“未来组织”为了 快速适应不可预知的环境变化，需要 遵循“客户导向、敏捷、透明、协作” 四项基本原则。在此基础上，“未来组 织”的典型的表现形式是其组织形态呈 现网络状，我们可以称之为“网络型 组织”。 同时，网络型组织还通过“网络效 应” 、“分形”、 “双广播”、“服 务接口”四大特征，帮助企业有效应 对复杂多变的
9、外部环境。 人力资本季刊 | 传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享 4 图2:网络型组织的特征 网络型组织 协作 服务接口 网络效应 透明 客户导向 双广播 分形 敏捷 网络效应：网络型组织进一步强化了客 户导向，每一网络节点都扮演感知外界 的(包括：市场、技术、竞争、客户行 为）感知神经元，这些神经元越多，越 活跃，对组织价值贡献越大，而这种价 值贡献往往随之节点增多呈现指数级增 长。硅谷最具潜力的独角兽数据分析公 司之一Palantir，每年的营业额高达2.5 亿美元左右，然而它的组织架构内部却 没有市场部、没有公关部、也没有销售 团队，所有的员工都是技术工程师，公 司管理的主张是“把
10、真正的计算机科学 家派到现场”。Palantir会根据客户的 需求形成项目团队，先由其中的“前 沿部署工程师”（Forward-deployed Engineers）直接到现场与客户互动， 确保产品满足客户需求。而在项目进程 中，项目组成员也直接与客户对接，现 场解决问题，这样不仅使工作更高效， 也能帮助工程师发现连客户自己都不清 楚的新问题。通过与客户的互动，工程 师们也能够向总部工程师反映产品有哪 些不足之处，并提出改进建议。 分形：分形指网络型组织可以根据既 定的组织形态迭代和扩展成形态相似的 小型团队，组织结构从“客户-产品-项 目-任务-问题”层层分解为不同规模的 团队，而这些团队又
11、具备层层相似的形 态。而分形的“自相似原理”就是指组 织团队的基本规则，例如：清晰定义的 客户（包括内部客户）、明确的团队目 标、授权到团队、协作流程与工具、激 励体系等。例如，腾讯的组织架构就具 备典型的分形特点，围绕着业务目标从 事业群-工作室-项目团队（如：IEG互动 娱乐事业群-天美J1工作室- QQ飞车项 目，QQ堂项目），通过标准化的资源分 配规则、考核规则、团队成立规则等， 形成了层层类似的分形组织结构，以应 对不同层面的业务领域。 双广播：网络型组织强调信息的交流与 共享，一般采用“信息流”和“反馈 流”（例如：决策）双广播模式，加速 信息和反馈流转，减少信息传递的衰 耗；同时
12、，激发全员参与，在网络效应 的作用下，取得持续不断的创新成果。 例如，Google通过开发数据访问（包括 源代码），支持快速和非集中化的决策 机制，成为了Google持久创新的关键； 还有Facebook源代码共享政策，员工通 过源代码共享，可以基于用户体验进行 功能优化，快捷高效的增加新的属性与 功能。 服务接口：网络型组织中通过服务接口 取代指令、命令接口，围绕内外部客户 体验，内部形成了以团队目标为导向的 内部协作体系。例如，许多大型企业都 建立财务、人力、数据、技术等的卓 越中心(Center of Excellence, CoE)就是 典型的基于服务接口的组织形态。卓越 中心作为平台
13、，向各个不同的业务领域 提供了服务接口，不同的业务单元可以 通过卓越中心共享数据和服务。比如 Amazon就采用这样的卓越中心架构，客 户的订单信息在卓越中心平台共享，库 存、物流、会计等多个流程团队可以同 时处理订单，完成各自负责的区域，并 且通过团队端的服务接口将实时订单流 程处理进程更新至卓越中心，大大提高 了的跨部门合作的效率。 传统组织的管理架构可以绘制成常见 的“框-线”形式，然而作为“未来组 织”的网络组织的复杂性和敏捷性很难 通过简单的“框-线”图概括。 人力资本季刊 | 传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享 5 如何构建网络型组织？ 企业从传统组织向网络型组织演进并非 一
14、朝一夕、一年半载就能实现，推进过 程也并非一路坦途。笔者认为，网络型 组织变革不仅仅止于组织设计，更重要 的是演进过程中的实践。组织在向网络 组织演进的过程中，从企业的发展战略 到执行、监控体系；从企业文化、价值 观到流程、制度以及信息系统；从人才 招募、选拔到激励和保留等方方面面都 需要规划与调整。在笔者团队过去几年 的组织设计项目实践中，只有近三成的 项目预算投入到组织设计，另外七成甚 至以上的项目预算都投入到组织变革后 对客户日常经营实践的辅助与指导，咨 询时间最长可达到2年至3年。 根据德勤柔性组织的设计方法论， 传统组织向网络型组织演进的总体分为 四大步骤： 保护核心及在边缘地带变革
15、 发动网络团队 采用协作系统的思维模式 为灵活设计创造条件 传统组织向网路型组织演进相关项目 实践分享系列文章未来将结合德勤大 量的组织设计的实践经验，详细介绍组 织变革步骤、管理机制创新，思维模式 转变、人才发展及激励方式更新。 人力资本季刊 | 传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享 6 以点带面， 灵活撬 动， 论传统岗位设置 解决方案的创新思 路 “岗位库” 设 计方法与案例分享 王韬 高级咨询顾问 德勤人力资本咨询 一、传统岗位设置的难题 岗位设置一直是人力资源咨询中的传统 模块，以及人力资源管理的基础性工 作。但随着当前商业世界不断复杂化， 组织模式快速迭代更新，组织管理中不 断
16、呈现新的议题，传统的岗位管理也面 临新的挑战。 难题1：组织功能调整频繁，岗位职责划 分难以实现实时“岗随事变” 当前企业外部环境和客户环境均在时刻发 生颠覆式改变，新的组织功能不断衍生， 昔日还是以传统线下网点管理为核心打造 的组织功能体系，近日可能就要被线上平 台运营所取代。各类企业纷纷追求快捷 性、适应性，“平台化组织”、“无边界 组织”等概念应运而生。然而岗位设置及 职责固化很可能滞后于组织功能调整，即 实现了“人随事走”，却难以实现“岗随 事变”，长期可能导致岗位体系与实际分 工脱节。 难题2：企业（尤其是大型集团化企业） 难以实现岗位体系标准化 大型集团化企业通常组织架构复杂、层 级较多、业务范围和经营区域多样化， 由于下属企业的管理成熟度差异性，其 自身当前的岗位设置可能千差万别，难 以以一套完全统一的岗位体系覆盖：规 模较大、成熟度高的子公司，管理精细 化程度通常较高，岗位分工较细；
