管理干部的八大技能培训学习总结材料

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1、管理干部的八大技能培训学习总结材料 管理干部的八大技能之一：角色认知管理干部的八大技能之一：角色认知 经理人到底扮演何种角色？ 角色认知三个维度 1 1 1 1、作为下属的职业经理、作为下属的职业经理 角色定位：职位代理人（上司的替身） 作为下属的职业经理的准则： 1、是公司的代表，你的言行是一种职务行为； 2、职权基础是上司的任命或委托，对上司负责，体现经营者的意志。 3、站在上司的角度考虑问题 4、在职权范围做事 常见的误区：常见的误区： 误区一：内部人控制； 误区二：充当同情者； 误区三：自然人 2 2 2 2、作为上司的职业经理、作为上司的职业经理 （1）管理者（2）领导者 （3）教练

2、 （4）游戏规则的制定者和维护 者 （5）绩效伙伴 管理者与领导者 管理者领导者 被任命的可以任命也可以自然产生 拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权利 不运用正式权利来影响他人的活动 预算、制度、计划、职责、奖惩愿景 战略 价值 企业文化 事业 所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理 角色认知角色认知 业 务 能 力 业务员型业务员型精英型精英型 堕落型堕落型官僚型官僚型 管理能力 作为上司管理者的错位：作为上司管理者的错位： 错位一：业务员 错位二：领主 错位三：官僚 如何走出误区：如何走出误区： 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系 3 3 3

3、3、作为同事的职业经理、作为同事的职业经理 角色定位：内部客户 （1 1 1 1）企业内部供应链的三个方面：）企业内部供应链的三个方面：信息流 服务流 物流 同级之间，如果公司里的全体经理都能够以对方为客户，都将对方的 满意视为履行自己职责好坏的标准，根据对方实现自己的工作，那么 这将是一个不可战胜的，高绩效的团队，一个“梦之队” ，一个“胜 利之师“！ 误区：误区：其它部门为我提供服务是应该的 （2 2 2 2）为什么不能把对方视为内部客户？）为什么不能把对方视为内部客户？ 1、从上司那里领报酬 2、对“管”和“被管”的角色较为认同 3、对职责理解的偏差。 管理干部的八大技能之二：时间管理管

4、理干部的八大技能之二：时间管理 1 1 1 1、哪里浪费了时间？、哪里浪费了时间？ 原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清 2 2 2 2、时间分析方法、时间分析方法 （1）时间价值分析（2）时间支配能力分析 （3）工作紧急性分析（4）工作重要性分析 （5）会议分析（6）干扰因素分析 3 3 3 3、时间管理的方法之一、时间管理的方法之一：80/20 原则 常见误区：面面俱到都想做好 完全主义都想做完，平均分配时间和精力 时间管理的原则之二时间管理的原则之二：第二象限工作法 紧急不紧急 重 要 不 重

5、 要 第一象限紧急 重要 第二象限不紧急 重要 第三象限紧急 不重要 第四象限不紧急 不重要 要点一：合理将时间分配到四个象限 要点二：80%时间或优先处理第二象限的工作 要点三：纠正第一象限工作 要点四：不要被第三象限工作迷惑 要点五：根据第二象限制定工作目标和计划 4 4 4 4、面对面沟通的时间管理、面对面沟通的时间管理 要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目 标 管理干部的八大技能之三：有效沟通管理干部的八大技能之三：有效沟通 一、沟通的障碍一、沟通的障碍： 1、高高在上2、自以为是3、偏见 4、不善于倾听5、缺乏反馈、6、缺乏技巧 二、沟通的三个环节二、沟通的三个环节：

6、环节一：表达环节二：倾听环节三：反馈 三、沟通的环节之一：表达三、沟通的环节之一：表达 正确的沟通对象一：当事人 正确的沟通对象二：指挥链 正确的沟通对象三：组织规定的沟通（会议 通告） 四、沟通对象错位四、沟通对象错位： 应当与上级沟通的，却与同级或下级进行沟通； 应当与同级沟通的，却与上级或下级进行沟通； 应当与下级沟通的，却与上级或同级进行沟通； 五、沟通的环节之二：倾听五、沟通的环节之二：倾听 1、倾听的好处 2、获得信息 3、发现问题 4、获得友谊和信任 5、 防止主管误差 六、影响倾听的因素：六、影响倾听的因素： 1、先入之见2、自以为是3、时间不足 4、急于表达观点5、 环 境干

7、扰 七、倾听的技巧七、倾听的技巧： 1、设身处地2、目光接触3、积极的回应（点头 手 势 面部表情） 4、准确理解（提问）5、听完再澄清6、排除消极情绪7、 复述 八、沟通的环节之三：反馈八、沟通的环节之三：反馈 （一）什么影响了反馈？（一）什么影响了反馈？ 1、没有习惯2、地位的影响3、竞争关系 （二）如何给予反馈？（二）如何给予反馈？ 1、针对对方需求2、明确 具体3、正面 建设性 4、对事不对人5、及时集中在对方可以改变的地方 （三）如何接受反馈？（三）如何接受反馈？ 1、倾听 不打断2、避免自卫3、询问实例，澄清事 实 4、确认理解5、理解对方的目的6、表达你的态度或行 动。 （四）如

8、何与上司沟通？（四）如何与上司沟通？ 1、来自上司的障碍2、来自自身的障碍 两者的差异两者的差异 1、出发点的差异2、评价的差异3、表达的差异4、信 息的差异 （五）向上司汇报的要点（五）向上司汇报的要点： 1、精简2、有针对性3、从上司的角 度来看问题 4、尊重上司的评价，不要争论5、补充事实 （六）水平沟通的要点（六）水平沟通的要点： 1、 坚持原则2、 开诚布公3、 承认他人的观点4、 主动 （七）与下属沟通的障碍：（七）与下属沟通的障碍： 1、下属做好是应该的2、习惯于单向沟通 3、事事沟通4、缺乏行为预期 管理干部的八大技能之四管理干部的八大技能之四： 一、 目标管理的好处目标管理的

9、好处： 1、同一目标， “劲往一处使”2、在各自层面上工作 3、激发主动性4、明确的考核依据5、抓住重点 二、目标管理的特征二、目标管理的特征： 特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量 特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效 考核相关联 三、SMART 原则 S明确的M 可衡量的A可接受的R现实可行的T 有时间限定的 四、目标管理的难点四、目标管理的难点： 1、目标变来变去2、讨价还价3、不能达成共识 4、目标难以量化5、下属不主动 五、为什么没有好目标？五、为什么没有好目标？ 1、目的和目标的混淆2、定量目标和定性目标的问题 3、多重目标的问题4、目标的冲突问题 5、不了

10、解好目标的特征 六、好目标的特征六、好目标的特征 1、与高层一致2、符合 SMART 原则3、具有挑战性 七、设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确 认 步骤七：确定完成日期，书面化 管理干部的八大技能之五：激励管理干部的八大技能之五：激励 一、常见的奖励误区一、常见的奖励误区： 激劥方法激劥方法激劥方法激劥方法决定者决定者决定者决定者 参考同

11、行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平老总制定 定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等老总与人力资源部制定 设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖老总拍板 定期改善工作环境幵提高工作条件公司统一规定是否改善 根据仸务完成情冴等指标，安排员工携带配偶出去旅游等老总决定 给员工配股董亊会决定 需要层次理论需要层次理论： 二、职业经理的二、职业经理的“ “ “ “激励激励” ” ” ”菜谱菜谱 什么是“激励菜谱” 激励是需要资源的 激励的两套菜谱 1. 1. 1. 1. 中层经理不能直接运用的激励菜谱中层经理不能直接运用的激励菜谱 激方法特点 （1）奖制度 设计未来奖方法: 在公司

12、的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司 的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象中， 整项奖励计划都由员工来推劢；全体员工不仅每个人都 有资格得奖，而且每个人都有资格参加选拔获奖人。 方法：自由提名、分级筛选，员工投票。 类似的奖劥：品质奖 卓越奖 优点: 提高员工的参与感 提醒员工关注公司未来 通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力 花费不多 缺点: 可能会占用较多时间 有平均奖（找出最大问题） 2. 2. 2. 2. 中层经理可以直接运用的激励菜谱中层经理可以直接运用的激励菜谱 激励方法特点 中层经理亲自向下属道贺 公开表扬 让员工到办公室，当面感谢 帮助员工做一件他最不愿意做的

13、亊 请公司的老总或你的上司会见你的下属，表示感谢 一块去吃饭，你请客 看到员工做得好，立即表扬他 员工有哪些地方做得好时，立即告诉他 告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意 不要经常做 选择关系到公司的重大工作完成后进行 只要你能承受 随时 三、认可与赞美三、认可与赞美 1、认可与赞美的前提信任 2、认可与赞美的环境宽容 （允许犯错误， 允许与自己不一样） 3、认可与赞美的要点：及时 具体 认可满意的部分 真诚 四、改善批评四、改善批评： 1、对事不对人 2、更多的采用建议的方式 3、采用“三明治”式的批评方式 管理干部的八大技能之六：领导管理干部的八大技能之六：领导 一、权力的三个特点：

14、1、强制性2、潜在性3、与职位相联系 二、权力戒律二、权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 三、权力的滥用三、权力的滥用 1、仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭 个人好恶采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励 的行为 2、为了个人用途私自动用组织资源 3、以授权的名义将个人职责推给下属 4、在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建 议就武断采取措施 5、主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运 用影响力去改变下属的 行为 6、给与自己关系好的下属额外的好处，给与 自己关系不好的下属额 外惩罚 7、

15、运用权力“统一”下属的思想和行为 四、什么是影响力四、什么是影响力 1、影响力是一种追随2、影响力是一种自觉 3、影响力是一种认同4、影响力是非制度化的 五、权力与影响力的差异五、权力与影响力的差异 项目职务权力影响力 来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和 魅力而来 范围受时空限制、受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至 超越组织的局限 大小确定 1-01-01-01-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经 理，有的人有影响力，有的人没有 方式以行政命令的方式实现， 是一 种外在 的作用 自觉接受、是一种内在的影响 效果服从、敬畏、也可以调职、离 职的方

16、 式逃避 追随、信赖、爱戴 性质强制性地影响自然地影响 六、建立影响力的准则六、建立影响力的准则 准则一：要有一颗“公心”准则二：成为业务的“领头羊” 准则三：言必行、行必果准则四：预见性 准则五：煸动性准则六：坚持 准则七：亲和力准则八：关心下属 七、员工工作能力和工作意愿的四个阶段七、员工工作能力和工作意愿的四个阶段七、员工工作能力和工作意愿的四个阶段七、员工工作能力和工作意愿的四个阶段 第一阶段：低能力高意愿 第二阶段：有一定能力低意愿 第三阶段：更高的能力变动的意愿 第四阶段：高能力高意愿 四种领导风格四种领导风格 教练型 高指挥 高支持 指挥型 高指挥 低支持 支持型 低指挥 高支持 授权型 低指挥 低支持 支 持 性 行 为 指挥性行为 八、适用员工不同发展阶段的不同领导风格八、适用员工不同发展阶段的不同领导风格 员工特征适用领导风格不适用的领导风格 第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型 第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型 第三阶段能力较高有变动的意愿支持型