问题发现与解决技巧培训(现场管理)

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1、问题发现与解决技巧问题发现与解决技巧 内部资料、请勿外传 前提：问题的理解前提：问题的理解 问题是用来扩大我们的能力范围的。问题是用来扩大我们的能力范围的。 解决问题 发现问题 解决问题 发现问题 个人的 能力 能 力 能 力 认识问题的正确心态认识问题的正确心态 认 识 问 题 的 八 大 心 态 有问题是正常的，没有问题才不正常。 一流的员工解决问题，末流的员工抱怨问题。 多数人不能成功的原因，是他们习惯逃避问题。 成功者之所以与众不同，是他们善于发现问题、解决问题。 你要么成为问题的一部分，要么成为解决问题的办法的一部分。 只有面对问题，才能激发我们潜藏的力量，唤醒我们沉睡的智慧。 问题

2、常常被我们内心恐惧夸大了，只要下决心去解决，问题已经 不再是问题。 既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要在资 源能够处理的范围之内解决问题。 发 现解 决解 决面对 一、问题发现 1.1 问题的定义1.1 问题的定义 只要有问题，就证明：只要有问题，就证明： 1）一定存在差距；）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程；）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。 问题 ）一定有了相关的结论。 问题=期待期待A状态状态现实现实B状态。 问题 状态。 问题= F（差距）（差距） 期待 状况 A 现实 状况 B 问题 F 1.2 为什么没有发现问题11.2 为什么没有发现问题1

3、在我们日常工作中，有的时候感觉问题一大堆，但是到 了分析讨论的时候又不知道如何去识别真正的问题，总 是找不到主题，这也是一般进行部门讨论中经常遇到的 困扰。要解决这个问题，首先我们要先明白什么是主题？ 所谓主题就是某些方面我们要达到的预期标准和我们达 到这个标准后，并提高这个标准所必须的准备。 明白什么是主题后，我们来探究一下找不到主题的原因。 一般找不到主题主要是由于以下三个因素的干扰： 1、缺乏问题意识，不具备随时察觉可能发生问题的意 识，也就是不具备古语所说的“于不疑处有疑”的怀疑 态度。 这里指的是，我们首先要对工作本身有比较深的了解； 其次是要求我们不单要抱着怀疑的态度，一定要对问题

4、有正 确的想法，并按基本的方法对着问题的程序、流程进行分析； 否则就会影响工作，或是变成吹毛求疵了。 1.2 为什么没有发现问题21.2 为什么没有发现问题2 2、只考虑到发生型问题，没有想到发现型或发掘 型问题（问题有三类，后面会详细介绍）。 3、 设定的主题方式错误。 有的主题设定太大，个人、部门无法解决； 有的主题设定出现偏差，没有将真正问题当作主题； 有的主题设定过于对策化，将问题发生后的对策当成 了主题； 有的主题设定只注重形式，比如“提供工作效率，取 消加班时间”这个主题，就是没有考虑为什么要加班 而先注重取消加班的形式了； 有的主题设定太抽象。例如“增强内部沟通”这个主 题，连哪

5、里没有沟通好都没有说，怎么能作为主题去 真正解决呢？“销售部门和采购部门经常因为货期发 现争执”，这个主题就比较明确。 1.3 问题的分类1.3 问题的分类 救火类 发生型 发现型 预测类 发掘型 看得见的问题、已经发生的问题 这类问题很明显，必须马上处理的问题。比如“工 作出错”、“客户埋怨”、“上司责怪”等问题都 属于发生型问题。 需寻找的问题、需做到更好的问题 这类问题不是很明显，表面上看不出来，或是看起 来微不足道的问题。这类问题往往比发生型问题严 重，通常可以用不”字来形容，如：“不理想”、 “不全面”、“不满意”。 新创的问题、未来应该如何的问题 发掘型问题是我们提高标准，改变现状

6、的问题，要 求我们追求卓越，做到更好。 1.4 发现问题的两个要诀1.4 发现问题的两个要诀 1、用日常行动用语表达。比如说“采购部服 务不好”用日常行动语表达，应为“采购部经 常延长交货日期”。 2、把别人的问题当作自己的问题。例如：我 们做月报表或是进行数据统计时，经常会遇到 因为有的部门不及时准备好数据，而导致我们 不能及时做好月报表或统计表的情况，遇到这 种情况时，我们总是把错归结到没有准备好数 据的部门头上，其实这主要是我们自己的问题， 如果我们提前提醒相关部门准备好资料，并确 定资料内容要求和上交资料的流程，就不会出 现完成不了的情况。 1.5 发现问题的五种方法11.5 发现问题

7、的五种方法1 1、不字分析法：不字分析法就是先举出不字 开头的词句，如不理想、不亲切、不满等，然 后以行动用语展开，找出确切主题。比如说： “业务人员接听客户的电话不亲切”，我们将 “不亲切”和“接听客人的电话”衔接起来就 形成我们的主题了。 1.5 发现问题的五种方法21.5 发现问题的五种方法2 2、十点分析法 1.5 发现问题的五种方法3451.5 发现问题的五种方法345 3、管理标准与现状比较法： 就是把工作中设定的标准和现在的状况比较，看 是否有差异，如果有差异，就把这个差异当成我 们改善的主题。 4、工作目的明确化检讨法： 就是回到工作的原点，将工作的目的、重点、意 义、流程重新

8、加以检讨修正。这种方法对发掘型 问题的探讨很有帮助。 5、流程与公司方针具体展开法： 就是各单位根据各自的方针具体展开行动，观察 同现状相矛盾的地方，把矛盾的地方定为主题。 这种方法对探讨发掘型问题有很大帮助。 1.6 问题的来源1.6 问题的来源 问题 来源 机 人 环境法 料 4M1E 人Man 机Machine 物Material 方法Mothod 环境Environment 问题来源-现场管理的五要素问题来源-现场管理的五要素 1.7 发现问题的行动方式1.7 发现问题的行动方式 走动管理走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动， 是一种发现问题、解决问题的管理方 式。所有的现场管理

9、一定是走动管理。 到工作现场去，在工作现场来回走动， 是一种发现问题、解决问题的管理方 式。所有的现场管理一定是走动管理。 三现主意 现时、现场(地)、现物(象)现时、现场(地)、现物(象) 当事情发生时,立即(现时)去现场,看 现(象)。 当事情发生时,立即(现时)去现场,看 现(象)。 .1.8 问题事件管理的级别.1.8 问题事件管理的级别 事后管理事后管理事中管理事中管理事前管理事前管理 通过消除引发问 题的原因，求得 问题的有效解决 通过预测、预知、 计划及标准化等 事先管理，预防 问题发生 及时发现问题和 不良、及时实施 处置、解决问题 问题对策防范未然业绩改善 二、解决问题的技巧

10、 2.1 解决问题的基本态度2.1 解决问题的基本态度 在解决问题的过程中，最忌讳一遇到问题不深 入分析，就立刻采取对策的态度，这种态度不 仅不能解决问题，而且容易偏差问题的根本点。 那么解决问题的正确基本态度是什么呢？ 解决问题的正确基本态度之一就是：要有话直说。 我们要摈弃“多一事不如少一事”的心态，针对问 题，对事对人，知无不言，言无不尽地说出问题； 解决问题的正确基本态度之二是：要正确区分事实 和意见。事实是客观存在的状况，而意见只是个人 主观的看法和认定。 解决问题的正确基本态度之三是：要按照正确程序 解决问题。 2.2 不同类型问题的解决程序2.2 不同类型问题的解决程序 我们在解

11、决问题时，常会犯“不深究原因，一发现问题 就马上考虑对策”的错误，而事实上解决问题也有一定 的步骤，而且不同类型的问题有不同的解决程序。 1、发生型问题的解决有：问题发生、应急对策、问题 点明确化、现状分析、追究原因、设定目标、提出改善 案、实施改善、确认效果、标准化十步程序； 2、发现型问题的解决有：确认主题、现状分析、追究 原因、设定目标、提出改善案、实施改善、确认效果、 标准化八步程序； 3、发掘型问题的解决有：确认主题、确认目标需求、 收集资料、注重重点、构思方法、提出构想、企划制作 七步程序。 2.3 常见解决问题的五步法2.3 常见解决问题的五步法 分解 问题分解 问题 删除 次要

12、 总结 沟通总结 沟通 陈述 问题陈述 问题 关键 分析关键 分析 2.4 陈述问题12.4 陈述问题1 陈述问题的原则：根据资料说明情况 2.4 陈述问题22.4 陈述问题2 1. 性质发生了甚么问题？ 2. 实质问题影响或牵连 了谁？ 3. 时间问题发生于何时？ 4. 地点问题所在地？ 5. 程度严重性，牵涉范 围？ 五个层面描述问题 2.5 案例12.5 案例1 ABC公司出了问题，管理层在评审第二季度财务和 经营成果时发现，顾客满意度指数低于预定目标90。整 个第二季指数一直在下降，从84跌到81(100为满分)。 去年，该指数走势，稍有下滑。上一个季度会议中， 管理层对此问题作了讨论

13、(当时，指数从86降到84)，每 位副总裁同意从本部门的角度提出对问题的看法。 尽管各部门都现身说法地展开了数次讨论，满意度 指数仍一路下滑。最后，管理层下决心系统地解决这一 问题。他们组建了支由五个人组成的跨职能团队，负责 分析问题，找寻最佳的可行方案，并提出解决问题的计 划。 2.5 案例2（答案）2.5 案例2（答案） 描述层面差异有关事实描述层面差异有关事实 1.性质问题是什么？性质问题是什么？顾客满意度指数低于预定目标顾客满意度指数低于预定目标 (不断下滑不断下滑) 2.实质事情对谁人有影响？与 谁有关？ 实质事情对谁人有影响？与 谁有关？ 管理层、顾客管理层、顾客 3.地点在何处发

14、生？地点在何处发生？季度会议中，评审第二季度财 务和经营成果时 季度会议中，评审第二季度财 务和经营成果时 4.时间甚么时候发生？时间甚么时候发生？从今年开始从今年开始 5.程度影响程度？牵连范围？程度影响程度？牵连范围？从从86跌到跌到81，公司内各部门、 顾客 ，公司内各部门、 顾客 逻辑树 2.6 分解问题12.6 分解问题1 概念性框架概念性框架 它能 ?细分工作 ?便于操作 ?确定优先顺序 ?责任明确到人 系统的分解 过程 系统的分解 过程 纽带纽带 联系问题和议题 的纽带 就需要解决的问题 达成共识 “确定范畴”“确定范畴” 是什么？是什么？有什么用途？有什么用途？ 2.6 分解问

15、题22.6 分解问题2 逻辑树的用途 从一个被粗略界定的复杂问题 到完整的、有内在联系的一 系列相关议题 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 ?明确 ?完整 ?便于操作 现在我该做 什么呢？ 2.6 分解问题32.6 分解问题3 议题树 议题 (问题) 假设假设 (可能的答案) 根据2 根据3 根据1 “什么”或“如何”？“什么”或“如何”？ “为何”？ 假设树 从高层管理的 角度出发 问题陈述问题陈述 问题1问题1 问题2问题2 问题3问题3 剔除非关键 性议题 已确定优先 次序的议题 4 1 2 3 集中精力，更有

16、效 地利用现有资源 为什么要排序？为什么要排序？ 非关键性议题 1 优先位置 2.7 删除次要1 2.7 删除次要1 删除次要 漏斗法 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度 ?客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和 见解 ?分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30% 的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以， 只需要进行简单迅速的计算 ?要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来 都会有所调整 2.7 删除次要22.7 删除次要2 优先排序 投入的时间和精力 20%100% 100% 80% 集中精力 赢得最佳效果 集中精力 赢得最佳效果 “润色和扫尾”“润色和扫尾” 讲究实际！讲究实际！ 80/20法则 2.7 删除次要32.7 删除次要3 逻辑树(排定优先次序后)逻辑树(排定优先次序后) 分析议题是分析议题是 ?联系议题界定和实际分析工作之间的纽带