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1、目标管理 2014年7月20日,问题：篮球框离地面有多高？,A:2.9m,B:2.95m,C:3.0m,D:3.05m,你会制定目标吗？,每个人在纸上写出你的目标，包括工作目标、 生活目标和家庭目标。 5分钟内完成。,目 录,第一部分 什么是目标管理 第二部分 目标及其制定 第三部分 目标管理的运行 第四部分 怎样给猎狗分骨头,目标管理,什么是目标管理一个故事,第一部分,时间：1984年 事件：东京国际马拉松邀请赛 人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一 特征：神情木讷，不善言谈 比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：疑惑故弄玄虚,时间：1986年 事件
2、：意大利国际马拉松邀请赛 比赛结果：山田本一又夺得冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：迷惑,什么是目标管理一个故事,基本概念,谜底：十年后揭开 分 解 赛 程 山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一颗大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我
3、跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了,把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效,这就是 目标管理,什么是目标管理,基本概念,目标管理就是将企业的整体目标转换为团队和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效实现企业总目标 换言之，就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法,目标管理的三个阶段,基本概念,目标管理的五个特点,基本概念,明确目标 高水平的业绩是与高标准的目标相联系的 参与决策 上下协商、逐级制定出整体目标、部门目标和个人目标。“自上而下”与“自下而上”的转化过程。 规定时限 明确的时间期限 层
4、级越低，时间期限越短 绩效指导与过程评价 自主工作，自我控制 不断反馈目标进展情况：汇报、求助 关键环节跟踪、控制和指导 绩效评价与激励 自我评价和自我发展 综合激励,目标及其制定,第二部分,目标的概念 目标是目的，指组织或者个人根据任务和需要而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。 目标能够为管理决策和行动计划提供方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。,执行力就是竞争力,“目标”的条件,目标及其制定,具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成 可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实 应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板(篮球) 相关的：与工作职责直接相关，与个人
5、的具体行为直接相关 有时限的：明确的时间要求,目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、 需要实现的具体结果的陈述,什么是正确的目标石匠的故事,目标及其制定,我在做养家糊口的事，混口饭吃,我在做最棒的石匠活,我在建造最美丽的房子,制定目标的程序,目标及其制定,自上而下 自下而上 趋势：讨价还价 自上而下,执行力就是竞争力,如何设计有效的目标（一）,目标及其制定,目标的来源：过程与结果与职责相关；与行为相关,工作过程,工作结果,目标来源,行动、执行情况：过程目标,心态、出发点：责任心、态度、能力,职责目标,不作为目标,根据层级与职位合理定位目标 围绕工作任务、工作职责、行为过程：结果目标与过程目标
6、 避免能力指标、态度指标,如何设计有效的目标（二）,目标及其制定,形成完整的企业目标体系目标体系图 事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实， 各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持 全员目标,目标体系的设计,总目标： 销售收入、利润,制造成本,公司,关键指标,生产成本,销售,资金占用,交期,工厂/部门,采购成本,生产损耗,班组,工具使用,一线员工/工人,设备损耗,如何设计有效的目标（三）,目标及其制定,尽可能具体化、数量化： 销售部： 结算时间缩短3天；销售费用减少10；每周回访5家客户；7月份开发3家新客户；7月份销售额为2亿奈拉。 生产部： 每天生产时间不少于20小时；
7、生产费用减少5%；7月份产量5000吨；7月份产品合格率达到98%以上；每周日进行机台保养维护。 若定性指标：程序化时间表 例：“改善生产流程” 现状调查（7月1日7月30日），包括： 提出草案（8月1日8月10日），包括： 讨论与修订（8月11日8月30日），包括： 实施（9月1日）,如何设计有效的目标（四）,目标及其制定,目标种类尽量浓缩，并依重要性排列 例：销售部年度目标（与2013年比较） 销售收入增长10 资金周转率提高到 交货延误率降低30（也是生产部、工厂的目标） 十万奈拉销售费用下降10,如何设计有效的目标（五）,目标及其制定,适当的目标项目与目标标准 以现有管理水平为起点、逐
8、步改善提高 兼顾目标之间的平衡。如“提高产品合格率率”与“控制生产成本”；“销售额”与“销售费用”、“坏帐比率” 渐进原则：先高、中层，后基层；先易后难；先较少指标、后较多指标；先主要后次要；先生产管理部门、后职能部室,第三部分 目标管理的运行,第三部分,目标管理的实施范围如何引进目标管理 整体引进：由上至下全体同时实行 横向引进：挑一个层级试行（如经理层或主管层） 纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）,目标管理的推动部门,第三部分 运行,推动目标管理的专责部门可以有多种类型 特设“目标管理推行委员会”：跨部门委员组成，高层（如总经理）负责 由管理部门
9、负责：如总经办、生产管理部门。 由总经理负责推动：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）,推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自身目标，才能取得成功,第四部分 怎样给猎狗分骨头,第四部分 分骨头,猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀
10、。”,第四部分 分骨头（一）,猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。 于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。,第四部分 分骨头（二）,过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得
11、快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。 猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？” 猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”,第四部分 分骨头（三）,猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。 过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强
12、的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。” 猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。,第四部分 分骨头（四）,猎人的再次改革办法，使免子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以前多了起来。 但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。” 老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？,第四部分 分骨头（五）,猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。,第四部分 分骨头（六）,你有什么想法？,目标不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同；,目标要和奖惩相匹配；,目标要随着变化不断调整、修改；,目标的设定要考虑个性差异；,目标要适宜，具有可行性、挑战性；,要达到双赢的目的。,
