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1、第7章 营销渠道冲突解决,引例,樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场,渠道冲突是每个企业都希望能避免的现实。然而有些企业却以冲突作为手段来启动市场，当品牌有一定影响力时再进行渠道盘整并对市场严加管控进行区域精耕而成为市场的领导品牌。 樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动上海市场的攻克计划。,第一步：广泛撒网，网点为先 高经理一改避免渠道的冲突而详细规划各区域的网点数量、网点的性质组合、规定网点基本条件的渠道管理策略，大胆执行对所
2、有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标的策略。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。,第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量 网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。,第三步：渠道盘整，新品跟进 当价格战打到利润空间太小，终端网点销售
3、的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，这场价格战的谋划者樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。,早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，经过销售高峰价格战的洗礼，各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了肯定的把握。公司就势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施，对违反价格规定者给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能
4、和造型升级的产品让经销商满怀信心，而新产品的利润和政策保障措施使经销商吃了定心丸。,接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。通过战略性的渠道调整和投入新品策略，樱花卫厨（中国）有限公司成功地启动了上海市场，并取得了巨大的成功。,71 渠道冲突及其类型,一、冲突的含义,按照辞典的解释，冲突指的是“矛盾表面化，发生激烈争斗”。而我们所处的这个世界，恰恰是充满了矛盾变化、充满了激烈争斗的。当潜在的矛盾公开化
5、，就预示着冲突的发生。,（一）冲突无处不在,（二）冲突的两面性,发生冲突虽然不是什么好事，但它同样也有其积极的一面，冲突有时可以激发活力，转化为是事物发展的动力。,二、渠道冲突的含义,（一）渠道冲突的界定,（二）渠道冲突管理理论,美国营销渠道专家路易斯.斯特恩把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，并论述到“分销系统中的两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。 营销大师菲利普科特勒认为，渠道冲突是因为渠道某个成员的的做法阻碍了渠道实现其目标而造成的。 渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。,销
6、售管理的实质是利益管理，即利益分配。,三、渠道冲突的类型,（一）按照冲突具体形式的不同进行分类,图一,同质冲突 水平性冲突 垂直性冲突,用户,图二,（二）按照冲突具体内容的不同进行分类,（三）按照冲突性质的不同进行分类,良性冲突,恶性冲突,良性冲突是不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化的冲突形式。,恶性冲突是会对产品、市场及厂商关系造成严重影响和实质性变化的冲突形式。,京东商城,淘宝 ,苏宁易购,聚美优品 ,线下,四、渠道冲突利弊分析,（一）渠道冲突的危害,（二）渠道冲突的益处,72 渠道冲突的实质和根源,一、渠道冲突的实质,利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质是利益
7、冲突。但从实质上讲，渠道冲突主要是利益冲突、观念冲突和目标冲突。,二、渠道冲突的根源,三、渠道冲突的表现,73 渠道冲突的处理策略,一、渠道冲突的处理策略,案例,药品的统一零售价和供货价是目前市场上最常用的价格模式，如果出现 窜货，那么主要原因就出在业务员身上。在月度、季度、年度考核的时候，为了完成公司下达的任务，业务员也开始小规模窜货，如：县业务员一月份要完成10件产品的销售量，目前还差1件未完成，于是他干脆低价把产品甩给县某个药店，这样便能完成公司下达的任务指标，拿到公司发放的工资和各种福利。例如：销售10件产品共1000盒药品，业务员的工资为1200元月，奖金500元，提成按每盒1元计算
8、，合计为2700元月。当剩下12件产品的任务未完成时，15元一盒的产品，业务人员就按每盒1012元价格甩货，以达到任务指标。如按每盒12元的价格出货，1件亏300元。业务人员的工资如下：基本工资1200元月，奖金500元，提成为1000300700元，合计2400元。如未完成任务，其工资就只有1200元月，业务人员当然只有铤而走险甩货了。,74 “窜货”及其治理方法,一、认识“窜货”,（一）窜货”是一种恶性销售行为,“窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。,二、“窜货”的原因,
9、二、“窜货”的原因,（二）与“窜货”相关的几种销售形式,三、“窜货”的危害,四、“窜货”的治理方法,（一）找出窜货的根源,（二）采取有效的预防窜货策略,（三）建立严格的窜货处罚制度,75 渠道“伙伴关系”建立,新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系 伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存 如何建立关系型营销渠道： 对分销商进行考评、选择 为分销商提供满意的产品及服务 加强与分销商的有效沟通 给分销商合理的经济支持及激励,案例 宝洁与沃尔玛,宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长
10、时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。,在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。,双方获得的好处： 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。,任务思考：,如何建立和发展厂商合作伙伴关系？,Thank You !,
