企业管理难点.管理篇v1.

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1、企业管理难点 管理篇,1、业务盲目接单，客户应收账款无法按时收回。,销售人员只负责完成销售额，对回款率和回款周期不负责任, 不在乎产品卖出去之后钱是否能收回来, 不会去调查用户的信誉和财务状况, 很多出问题的企业都是营业额很高, 成长也很快, 就是钱收不回来, 回款率下降或回款周期变长，企业流动资金被占用。,1、对于新客户，以现收或保证金方式结算账款。 2、老客户，根据历史的回款情况核定其账款额度，一旦客户欠款超过此额度，销售人员就无权接收订单； 3、配合单据审核流程，当客户账款额度超限时，是否可以销货，需经企业领导同意。,如何确保应收账款可按时回收呢？,2、客户信息流失严重,潜在客户刚开发出

2、来，其信息很快就被竞争对手所获；销售人员离职后，其所负责的客户也跟着流失。客户信息的流失，将会对企业造成相当大的损失。企业一定要做好事前控制，采取一定策略，对客户资料做好保密措施，抓住每个客户的相关信息。不要让客户资源成为销售人员的“个人财产”。,做好客户资料权限控管，销售人员只可了解本人开发的客户资料及相关信息； 整理客户关系文档 销售人员要分析统计每个客户可能存在的商机及目前的商机进展状况，并上报经理人员，经理人员一旦发现异常，要及时与销售人员沟通分析其原因，免得客户因销售人员的疏忽而流失。,如何确保客户信息不外流呢？,3、企业利润得不到保障,销售人员业绩做得很好，但企业就是不挣钱。因为销

3、售人员为完成销售目标，采取折扣、促销等销售方式吸引客户，没去考虑产品成本及费用问题。所以导致利润率低。 因为有些企业折扣控制在销售经理的手上, 有些企业则控制在销售人员手上, 但是不管哪种方式, 企业必须有明确的折扣政策, 由销售人员灵活掌握,要么设定底限, 所有的人都不能突破。否则将可能做亏本生意。,4、采购物料超收，温水煮青蛙式的库存囤积；,库存商品资金占用越来越多，为什么呢？ 例如：采购100个产品，供应商送货102个，超收2个看起来不怎样，但是，您试想，若是进货100次，库存中将会多出多少产品呢？这将是个很可怕的数据。 企业必须从基层抓起，做好平时超收的控管。,5、不透明的采购流程造成

4、暗箱操作， 从而造成企业资本流失,采购的职责就是提供足够物料供产线生产，确保产线不出现停工待料。采购人员为了生产不出状况，一般都会多订材料存放于库存中。再来，由于企业采购流程不透明，采购数量由采购人员决定，那么就很难避免采购与供应商的暗箱操作，导致企业资本流失。,采购数量由物控人员计算得出，采购人员按需采购；若采购时因特殊情况要修改数量，要保留物控人员所计算的需求信息供后续查询，从而了解采购数量是否合理 。 提供供应商的询价资讯，并做好记录。 将采购流程制度化，采购订单需经由经理、财务审核； 将采购成本的控制纳入采购人员的绩效考核中。,那么，要如何杜绝此情况的发生呢？,6、 供应商管理与考核困

5、难 ！,A、供应商管理包括供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作制度等。 B、目前许多企业采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，导致在日后的合作中遭受损失； C、对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。 D、如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。,1）传统供应商管理的不足,采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的5

6、0%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、采购订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。,2）传统的供需双方关系问题,在企业成本结构中，采购成本占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料、生产设备，以及非生产用料及设备的采购。 在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，造成了采购信息零散，不易收集与整合；采

7、购单价高；采购部门庞大，占用较多人力资源，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。,3）传统采购成本问题,正确选择供应商 科学的考评供应商的业绩：价格、交货时间、品质 保持供应商之间的适度竞争 构建与供应商的战略合作伙伴关系,采购管理难点,如何做好供应商管理？,最合适的供应商应具备很多条件，提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。 为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 1）成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员：采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财

8、务等。 2）决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： 、一般经营状况；、制造能力；、技术能力。 、管理能力之绩效；、品质能力。,1）如何正确选择供应商？,首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。,2）科学的考评供应商的业绩,独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。

9、但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。,3）保持供应商之间适度竞争,采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间。 传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。,3）保持供应商之间适度竞争,由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建

10、立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。,3）保持供应商之间适度竞争,7、产品库存呆滞严重,呆滞品过多，将给企业带来一定的经济损失。 什么是呆滞品呢？ 当产品存放在库存中的时间过长，可能会被市场淘汰，也可能已过期无法使用，使产品的价值降低。对于此类的产品，我们将其称为“呆滞品”。,7、产品库存呆滞严重,呆滞品的产生，意味着企业的决策有误或是人员工作失职。 例如：公司看好某一产品的市场前景，就采购下来推广市场，但经过一段时间，此类产品在市场并不畅销。那么，企业通过分析产品在库存中未流动的天数，就可看出市场反应，好及

11、时调整决策。,1）确认各物品在库存中存放的合理天数，当物品在库存中存放的天数超过此天数，就表示此物品已呆滞。 例如：新进一批水果，水果的保鲜期为1个月，如果此批水果在库存中存放的天数超过25天，那么公司就要做相应的促销措施。 依此例，此批水果存放在库存中的合理天数为25天。 2）仓管要分批做好统计，分析哪些产品已呆滞。 3）当发现呆滞品时，要及时上报领导，申请呆滞品的处理方案。避免产品过期或失效给企业带来损失。,如何正确分析 “呆滞品”情况呢？,8、库存居高不下，企业束手无策！,仓库中的物品越来载多，资金都被库存占用，但真正用得着的物品并不多。,要如何控制库存量的增加呢？,1）销售部门对订货的

12、预测错误。 由于对需求预测的不够准确而发生改变、中止、延期、取消等情况。 2）研发部门的计划不周。 研发部门因技术不熟练、不习惯等原因对资材需求量掌握不好而产生剩余。 3）仓管部门工作失误。 因仓管负责人的失职，造成库存数增加。,库存量为什么会增加呢？,4）生产进度的拖延（工程进度管理差）。 生管负责人的调度不得力，致使在制品停工等待。工程拖延导致在制品、半成品的增加。 5）采购部门技术不熟练使得采购周期拉长。 因采购负责人技术不熟练，使采购周期拖延，就不得不加大预备储存量。 6）生产计划不周密。 因交货期不明确导致太早或太晚交货。,库存量为什么为增加呢？,1）库存类别品种的减少。应尽可能地缩

13、减库存的品种类别，如果将库存品按用途进行区分，可以分类整理成生产用、设备用、安全用、修补用等。这样分的结果，库存类别减少，尤其在中小企业，应该从这个观点出发去研究库存品。 2）材料、零件的标准化。对螺杆、螺帽、螺丝、垫圈类、线材和其他零件实行标准化，依靠通用性减少库存量。 3）通用零件、材料进行集中管理。 4）利用分组技术方式把类似的加工品集中委托订货，能获得削减库存的效果。 5）处理不用品、闲置品和废品。,压缩库存的方法,9、库存数据不准确,库存数据不准确，将影响生产计划的准确性，影响物料计算的准确性，影响物料采购数据。 物料多采购，致使库存量增加，资金占用。物料少采购，导致生产停工待料，将

14、给企业带来有形、无形的损失。 有形损失：员工工资，厂房、机器折旧费、水电费等； 无形损失：指在停工的时间内所生产出来的产品给公司带来的收益，这部分损失将是无比之大。,1）可将仓库比做是银行，必须要制定严格的管理制度，物品进出仓需填单。仓管无权随意收、发物品。 2）制定物品进出仓流程，物品进出仓需供需双方签字确认。 3）定时或不定时做好库存盘点，确保库存数据准确； 4）若仓管人员人力资源有限，可实施 ABC 管理方法；,如何确保库存数据的准确性呢？,盘点的方法：,定期盘存:定期盘存，是相隔一定的周期。如:每个月末、一季度末或期末（三月末和九月末），也就是说在确定的日期进行盘存。 不定期盘存（局部

15、盘点）：取用抽盘的方式，依部分产品的库存准确度来推算其它物品。,盘点的方法：,永续盘存：不设盘存时间，在日常工作中每天进行的盘存。尤其是在大型企业，要停止仓库业务专门盘存的话，一来给生产造成障碍，二来庞大的材料库在短时间内做盘存是不现实的。因而采用这种永续盘存是大型企业的主要方法，利用工作之余的中午、下午两点之前的时间，进行盘存或整理整顿工作。采用这个方法就没有必要因盘存而在公休日加班或加晚班，使盘存作为日常业务的一个固定程序，有条不紊地进行是大有好处的。,什么是ABC分析法？,ABC 分析是一种库存管理的改善技术。于1951 年美国奇异公司的迪克开发出来后，被各企业的实际业务所认可采用，并迅

16、速普及开来。 ABC分析的精准在于“付出小的努力，获得最大的效果”，或者说是“针对价值的高低付诸相应的管理”，这不失为一种抓住要领，效益显著的管理技术。,什么是ABC分析法？,A 类数量占有率为8%，成本比例相当于75% 。 B 类数量占有率为23%，成本比例相当于21% 。 C 类数量占有率为69%，成本比例相当于4% 。,例如,库存管理重点为：A类产品,10、委外加工时，外发人员暗箱操作，导致加工成本过高。,例如：研发规定生产1个A产品而要用到1个B产品，损耗率为2%，当委外加工时，若将损耗率改大，或是将1个A的标准耗用量改大，那么加工厂商就可到仓库领出更多的材料生产。核算加工费时，财务人员也无法知道产品的标准耗料情况。这样，就白白将材料送给了加工厂商了。 研发部门确定产品结构后，生产计划人员制作生产工单时，严格按产品结构计算所需物料数量，仓管人员按生产计划人员填写的物料数量发料。,11、生产挪料严重,当生产线损耗过大，需要超领料，如果产线按原工单去领料的话，那么就会降低产线绩效。如何隐蔽生产超耗料呢？ 挪料生产，这是生产最经常用的方法。 例如： A、B两张工单