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1、CW 公司管理沟通中的误区及对策摘 要进入 21 世纪以来,船舶市场正逐渐趋于规范化、成熟化,市场内的竞争也趋于白热化,中国的船舶修理企业正面临着前所未有的机遇与挑战。在船舶修理行业中,企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须在执行计划、领导、组织与控制等管理职能的过程中重视管理沟通的重要的作用。本文以 CW 公司的“ 善仁”项目为研究对象,描述了项目运行过程中发生的安全事故和项目进展难、项目交工难等问题。运用项目沟通管理理论知识定性的分析了项目管理问题产生的原因,论证了 CW 公司由于企业的内、外部沟通不畅等原因造成了项目运行过程中出现的混乱局面,并提出了与之相适应的建议和对策。最后得出结论
2、：CW 公司“善仁” 项目产生上述问题是由于项目的沟通模式与组织结构设置不匹配、公司内部横向沟通不顺畅和外部不能很好地把握客户的需求等问题导致的。提出了 CW 公司发展应该以客户的需求为导向,增强与客户和船级社间的沟通；增设组织机构协调职能部门间的工作；同时在公司内部构建与组织机构设置和管理模式相适应的企业沟通模式；注重沟通过程中“以人为本” 的重要地位,充分挖掘员工的潜力,从而保证公司高速、健康的发展。关键词： 管理沟通 沟通不畅 机构设置一、案例描述船东经理敲敲门走进项目经理的办公室,把当天的报验结果放到了尹经理的办工桌上,对尹经理说:“ 老尹啊,让你的团队再合理的策划策划这个项目吧。整个
3、项目的生产进度和项目的安全、质量完全脱节。昨天晚上在 1 左压载船里还出了安全事故,今天安排的 10 个完工报验只有 2 个勉强通过,甚至报验项目还有到现场没干完的。照这么个干法船什么时候才能出坞啊!”尹经理是“善仁 ”项目经理 ,也是该项目的生产经理, 是这个项目的主要负责人。在生产方面,尹经理承担了项目的建造和项目的总体协调的工作,他不仅每天都忙碌的协调项目和公司各部门间的配合,调配公司船体车间、管子机电车间、服务车间、涂装车间的工作安排,还要掌握项目安全、质量,控制项目的成本预算。项目出现问题都会找到尹经理,再由尹经理把问题传达给各职能经理,尹经理每天电话不断。尹经理早就知道船东经理刚刚
4、提到的这两件事儿,可 CW 公司的项目经理可没有现象中的那么好干。尹经理招呼船东经理先坐下,让胡经理泡两杯咖啡过来,正好借这个机会把一肚子的苦水都倾诉出来。1、焊工中毒事件就在今天上午,尹经理、苗经理等项目主要的职能经理刚刚参加了“善仁” 项目安全事故分析会。会上负责安全工作的苗经理首先陈述了事故的经过:在 2012 年 7 月 11日 21: 28,A 公司辉工刘某在 1 左压载胎从事焊接作业时突然出现身体不适呕吐的中毒现象,其他几名焊工也表现出不同程度的咬晕现象。现场负责人立即电话通知场内救护中心,救护中心安排车把伤者送往了医院,经医院紧急救治后患者恢复了平静。医院检查确诊为密闭环境施工烟
5、气过大,氧气含量不足造成摄入量过少,使患者出现中毒呕吐症状。”安技部对事故的责任人分别进行了现金处罚,对项目的主要负责人尹经理罚款 1000元,安全经理罚款 1000 元,船体车间主任罚款 500 元,A 公司焊工班长罚款 200 元,上诉所有管理人员都接受通报批评的处理。分析此次焊工中毒事件,安技部认为由于船室内空间小,而且从事焊接作业的人员有六人之多。船室内通风设备布置量不足造成局部通风不畅,舱室内弥散了浓重的焊接气体,使得多名施工的辉工表现出身体不适的症状,刘某更出现中毒呕吐现象被及时送往了医院救治。为此尹经理惊出了一身冷汗,项目的安全问题无疑对于项目组和车间人员都是至关乌纱帽的大事,万
6、幸没发生多人伤亡事故。项目组安排在出坞前的最后时刻加班也是尹经理的无奈之举:为了保证辉接施工质量,自“善仁”号船舶进场后质量经理就策划了各项管理制度。其中要求船舶施工的焊工要持有船级社颁发的焊工证,但各家外协有焊工证的焊工储备不足是一直以来都困绕船体车间的问题。黄主任为此几次找到质量经理求情“ 如果这样要求船体的修理质量是保证了,可修理工期将会非常长,成本也会随之增高。 ”此话一出就被王经理拒绝了。王经理是项目的质量经理同时也是质量部管理科的科长,他认为这种车间缺少工人的事情应该由车间多给外协队伍施加压力,督促外协增加持证的燥接工人,作为项目质量经理和质量部主管科长坚决不能同意车间至项目质量要
7、求不顾盲目的追求项目的进度。找王经理碰了钉子可项目的工作内容还是要完成呀!为此黄主任只好一方面联系外协队伍尽量多加派持证的焊接工人,一方面找尹经理申请夜间加班抢工期。与此同时尹经理也为了项目不能如期完成而心烦,黄主任主动要求加班也正称了他的心。于是尹经理立即协调综合服务车间尽快安排船室通风、照明,安排好后第一时间通知项目安全经理现场确认夜间加班状态,合格后签“加班票” 进行施工。苗经理没等来服务车间船室内通风、照明施工完工验收的电话却等来了黄主任的电话,黄主任讲到现场的状态快具备夜间施工状态了,而且工人的安全意识也一直比较高,况且现在正值“善仁” 项目即将出坞的紧要关口,想让苗经理同意先让他安
8、排焊工施工。苗经理刚进场时间不长就担任了安全经理一职,可谓是年少有为。不仅仅因为苗经理工作努力,主要原因是 CW 公司业务包含船舶拆解内容。船舶拆解全过程是一项危险性非常高的工作,需要安技部投入大量的人力监督船舶拆解的全过程,安技部也因此造成部门内部缺少安全员,修船业务人员投入量少的局面。尽管苗经理进厂不久,但考虑到“善仁”项目施工内容简单风险源因素少 ,项目施工内容相对简单 ,苗经理就被安技部部长任命为安全经理。黄主任比苗经理年龄大很多,在黄主任再三的劝说之下同意在不满足施工状态的情况下让挥工先施工,由黄主任督促服务车间抓紧时间完善船室内的通风和照明状态。黄主任没有太多的时间关心这些细枝末节
9、的事儿,让船体主管打电话催催了事,最终还是因为舱室通风不好醋成了这起安全事故。苗经理为自己的年轻买了单,事后苗经理追悔莫及。作为项目安全经理哪怕在项目发生一丁点的安全事故于他都有不可推卸的责任,此次事件的发生不仅影响了领导对自己的信任更影响了 “善仁” 项目的进程。2、报验拒收风波CW 公司为了拓展经营范围承接海工项目的施工工作,公司从各部门抽调人员去兄弟单位实习,使得公司各部门人手不够。 “善仁” 项目的施工内容相对简单 ,公司领导决定让生产经理兼职项目经理,让各部门的主管科长兼职职能经理。科长亲自挂帅开展项目工作的好处在于各项职能工作可以更充分的调动部内的资源,缺点也显而易见,科长不能如职
10、能经理那样常驻项目组。项目的很多动态安全信息和质量信息尹经理是通过电话、日报、周报等方式掌握的,项目运行中的问题需要很长时间才能反映出来,问题解决起来也需要很长时间。在项目的开始阶段,王经理就布置了很多管理措施。他要求负责项目的五家外协必须提交焊接施工人员的焊工证,没有证件的焊接人员不允许进行这个项目的修理工作；各项报验工作必须执行施工单位检验员自检、车间检验员互检、质量部检验员交验的报验体系,下一级检验员看到上一级检验员的签字再检查施工工作；王经理在项目开展过程中也经常上船巡检,发现质量问题时也停过几次现场施工,对责任人进行了通报批评,同时按照“质量奖惩管理办法” 进行了相应的处罚；可王经理
11、清楚项目船东方不着急要船从事货物营运工作,所以会相对提高报验项目的施工质量。为了解决这个问题,在项目报验的后期王经理特意安排了几个经验丰富的检验员对产品进行检验,但无奈公司制定的项目施工计划对施工进度催的太快,导致安排报验的施工内容质量太差,报验又不能一个也不安排。最后王经理干脆从检查了的工作里面挑出几个施工质量相对比较的好的工作让胡经理安排报验。到了项目交验的瓶颈期,王经理虽然想严格的按照“三级” 报验控制方式进行项目质量控制,可多年的经验告诉自己质量不是靠质量部查出来的,这中间也有来自生产部门等诸多因素的影响在里面,工作交不出去更不应该由质量部承担全部责任。虽然“ 善仁” 号换板的燥接工作
12、己经逐船室的接近尾声了,但辉接的质量实在太差。辉接后在辉缝表面出现很多焊接缺陷,如果刨掉焊缝重新捍接是不现实的,只能靠打磨补辉的方式弥补,可打磨工人想磨掉缺陷却发现缺陷越磨越多。偏偏近期船东对报验控制的更严格了,想靠“ 盖小庙 ”等漫天过海蒙哄过关的方式也显得越发的不可能。面对项目质量不过关的问题，胡经理一筹莫展,事不关己却被扣上胡乱安排报验的名声让胡经理很是恼火!胡经理也是来自于生产管理部,主要负责项目计划的编制工作并协助尹经理做一些项目的后勤工作。在项目的前期主要完成项目施工的策划工作,负责编制厂里的中日程计划、双周滚动计划、月度计划、年计划等,同时配合完成项目的生产准备等工作。到了项目运
13、行期,工作内容除了收集当天报验结果外,还负责安排第二天的报验工作。由于现在厂子发展的特殊时期,平时项目组里就只有尹经理和胡经理。到了出鸡前的关键时刻,当天报验结果和次日报验计划的安排就成项目的焦点。胡经理做起事来顾及就会比较多,CW 公司的规定也比较多。在这个国企背景为主导的企业里 ,胡经理在安排报验时会首要安排和中日程计划较近报验。这样不但可以优先安排领导认可的报验项目,对项目的计划完成也可以得到保证。可这种“教条” 做法确有其隐患 ,很多报验项目虽然到期却没能被安排检验就报验了,有些自检发现质量不好的报验项目因为计划到期了也不得不安排报验,这也成了报验通过率查的原因。二、案例沟通分析1、管
14、理沟通沟通(Communications)是人们为了达到既定目的,在人与人之间、人与群体之间进行的思想与感情的传递和反馈的过程。沟通是意义上的传递过程,信息的发送者以一定的文字、符号载体作为载体,对信息接收者进行意义上的传递以期获取其理解 1。沟通是维系组织存在、保持和加强组织纽带、创造和维护组织文化、提高组织效率和效益、促进组织不断进步发展的有效途径。沟通是人类组织生产生活的基本活动之一,没有沟通就不可能形成人类社会。在管理学上,沟通是将某一特定信息传递给接收者,并希望接收者能够做出预期反应的过程。在项目的管理实践过程中,管理者会在沟通上投入 75%以上的时间。因此,有效的沟通是公司计划、领
15、导、组织和控制过程的基础保证,贯穿管理的始终 2。在企业的管理过程中无时无刻不涉及到管理沟通,管理沟通的理念己经不再是简单的管理工作的一个具体环节,而是在企业内部贯穿于全部管理内容和整个管理过程中的一种新的管理方式并发挥着重要的作用 3。世界是一个沟通的大舞台,如何能很好地驾取管理沟通,突破企业间的障碍,拉近国家间的文化差异,理解不同的思维习惯和管理方式,通过加强国际间合作的方式实现企业全面的共赢 4。(1)管理沟通的模式在企业的管理沟通过程中,管理沟通起着重要的作用。一个企业选择什么样的组织结构和管理方式,就应该相应的选择与之相匹配的管理沟通模式或者形成具有企业特点的沟通模式 5。一个企业如
16、果能选择正确的管理沟通模式,就有利于企业健康稳健的发展；如果选择不适应企业的管理沟通模式,将对企业间信息的沟通带来很大的障碍,甚至影响企业的正常运营。如何正确认识企业的特点,摆脱企业模式的束缚,从而打破框架的束缚并能够构建更灵活、更有效的企业沟通管理模式是构建企业管理沟通体系的核心问题之一 6。在管理学中,沟通一般可以分为五种模式如图 1,即链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y 式沟通( 倒 Y 式沟通) 和全通道式沟通 7。图 1 五种沟通模式(2)管理沟通的过程管理沟通的过程是一个非常复杂的过程,信息有发送者发出,转换成编码后经过渠道传送给接收者,接收者经过译码过程将收到的信息转换为接收信息的过程。这个沟通过程模型有发送者、接收者、编码、译码、沟通渠道和反馈及传递的信息七个部分组成,每个部分在沟通中都起到无法替代的作用 8。在信息的传递过程中,我们把发送者所要传送的信息转变为接收者所要接收的信息时存在的差异称之为噪声,发送的信息和接收的信息是否一致就取决于这个因素。噪音根据产生噪音主客体的
