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1、外圆内方,士魂商道 以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 汽车销售服务企业战略规划的基本认识汽车销售服务企业战略规划的基本认识 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是 桥梁也是价值传递者 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 战略规划与汽车公司价值创造密切相关战略规划与汽车公司价值创造密切相关 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 战略规划的目的是使预
2、期现金流量现值或经济利润现值最大化 围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和 市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 销量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准衡量标准缺陷缺陷 销售收入 收入增长 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 以价值为导向的战略规划以
3、价值为导向的战略规划 经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径，产生 公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重 点从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径，产生 公司
4、持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重 点从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 典型中国汽车销售服务企业典型中国汽车销售服务企业 以价值为导向的战略规划以价值为导向的战略规划 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 汽车汽车4S业务价值驱动举例业务价值驱动举例 财务指标财务指标 销售量 4S业务 价值 销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低 与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质 通过置换提高销量 通过租凭二手车获得利润 第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素 维修台次 二手车 与生产
5、厂家良好的战略合 作甚至产权合作关系 第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素 客户意识 充分利用汽车市场的周期 性来做适时的投资，来提 高投资回报率. PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用 15.0 20.0 22.0 32.0 35.0 在销售看好时自建4S展厅 在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力 在周期低谷，销售平淡时 建4S 在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力 利用财务杠杆来买公司
6、 在合适的时机通过财务杠杆 来买卖公司 汽车服务行业举例 投资回报率投资回报率百分比百分比 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 汽车业务价值举例汽车业务价值举例 财务指标财务指标 单位销售/维 修毛利 汽车业务 价值 平均销售/维修价格 采购成本 销售/维修能力 市场营销计划的有效性 资本占用时间 融资技巧的运用 第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素 销售/维修数 量 现金流的情 况 目标销售对象目前并不明 确 价值定位与实际市场现实 有脱节 第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素 部分考虑到了相似及替代 产品的竞争 不可控制的价格风险未得 到准确标识 宏观环境正处
7、于一个调整 周期，现在投入资本并非 最佳时机 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 持续增长，持续增长，必须保必须保持持充足充足的的发展发展“后劲后劲” 需要保需要保持持此此层层 面有充足面有充足的创的创 意意，才能保才能保持持 长长久久的的成成长长 利润利润 时间时间 层层面面 1 层层面面 2 层层面面 3 创创新新性性想想法法 汽车销售 售后服务 美容配件 二手车置换 汽车金融 汽车租赁 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 新新业务业务发展发展战略的战略的制定制定 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 准确分析市场机会 将无
8、形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务 的举措 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 分分析潜在析潜在业务的业务的市场机会市场机会 吸引力大 吸引力小 市市 场场 吸吸 引引 力力 弱强 企业企业竞争力竞争力 1. 确定各项确定各项 业务业务范围范围 整整车销售车销售 售售后后服务服务 汽车租赁 二手车置换 汽车金融 2. 评估市场评估市场 吸引力吸引力 3. 评估评估企业企业竞竞 争实力争实力 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 分分析析企
9、业自企业自身身的的特点特点和和能力能力 通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活 通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活 通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性 通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性 过去过去企业企业竞争主要依赖竞争主要依赖过去过去企业
10、企业竞争主要依赖竞争主要依赖 有形有形资资产产有形有形资资产产 而现在无形而现在无形资资产产的的竞争竞争而现在无形而现在无形资资产产的的竞争竞争 变得更变得更为为重要重要变得更变得更为为重要重要 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 耀 多种多种方方式实现式实现业务的业务的阶梯式阶梯式增长增长 优点优点 缺缺点点 何时选择何时选择 自自身发展身发展外部并购、合外部并购、合资资、联盟、联盟 企业保留对所有业务职能的最大 限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市 场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的
11、发展机会 企业自身强大的能力可以在新业 务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象 迅速进入新的业务领域并获得大规模 发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源 投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得 到发挥 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 “五种力五种力量量”理论理论 1.决定汽车厂商力量大小的主要 因素 所供应汽车/服务与竞争对手的 差别程度 厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额
12、 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋 势 4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的易 成本优势的坚固程度 3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度
13、 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 新业态：如汽车超市 顾客 汽车租赁/二手车/进口车 汽车生产厂家 5. 行业行业内部竞争程度内部竞争程度 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 市场供应市场供应汽车汽车生产厂家生产厂家 主要厂家主要厂家市场份额市场份额供应能力供应能力价价格水平格水平比比较较 上海通用 上海大众 东风- 雪铁龙 . . . . 35% 30% 15% 强 强 强 高 较高 较低 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 内部竞争力内部竞争力分分析析 优优势势劣势劣势 威胁威胁机会机会 多年汽
14、车销售服务经验 拥有众多知名品牌 大量的客户 汽车消费习惯已经形成 汽车后市场有前景 销售利润下降明显 高层管理人员素质待提高 国家宏观政策 汽车厂家金融直销 新的销售业态：汽车超市 新的消费习惯：租赁 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 明明确确公司的使公司的使命命和和远景目远景目标标 给客户提供可信、及时、增值的服务 成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司 实现企业持续稳定的发展使使命命 远景目远景目标标 价值价值 宗旨宗旨 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 价值价值定定位位 私人购车者公司出租公司租赁公司 4S/快修店快修店/
15、客客 户户 群群 产产 品品 和和 服服 务务 价价 值值 定定 位位 个服务VIP定位 改装 美容 俱乐部 养护 销量 低价产品 战略合作 付款政策 售后服务 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 价值价值实现实现 价值价值链系链系统统 议题议题 设计设计营运营运销售销售服务服务 我们应当涉足价值链的其中的某些部分设计与服务 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力设计 价值价值链链重点重点 采采购购/培训培训 设计公司产品 服务 汽车销售服务 业根本上是流 通服务业 成本核算根据客户不 同性质营销 增值点 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 价值价值实现实现 (如如何竞争何竞争) 所所需能力需能力 能力平台 营运能力 实现增长 的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利、人力资本 品牌 政府关系 伙伴联盟的互补关系 研发 销售 服务 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 价值价值实现实现 (如如何竞争何竞争) 合合作作与与联盟联盟战略战略 关关
