2005 年公司人力资源规划与执行报告

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1、www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 2005 年公司人力资源规划与执行报告年公司人力资源规划与执行报告 过去的 2004 年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的 探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 2005 年。按照公司的 2005 年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体 的飞跃发展，在经历了 2004 年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定 的基础和框架，并准备在 2005 年在管理咨询公司的配合指

2、导下，人力资源部的工作要有计划有步骤 地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据 2004 年人力 资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础 的，在过去的 2004 年正是由于没有一个完整的计划性，“东一榔头、西一棒槌“的，而忽视了人力资 源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻 后， 公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训， 因此， 在总结了 2004 年的管理积累， 在加上 2005 年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定

3、了 2005 年 的发展规划，具体如下： 第一步 组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析， 本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始 入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时 间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路“，因此，提倡尽可 能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次

4、就会减少。对于 一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方 面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响 正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 信息的流畅和沟通的快速准确。 2职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组

5、织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好， 放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱“成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能 不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管 理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权 和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必 须相应地建立起职务代理制度，职务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以

6、保证正常的生产经营不受影响。 3、设立副职的问题 一般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干 有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。 根据我们公司目前的情况，建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企 业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。通常 情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项， 这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。 4、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎

7、样变化，它都是整个组织的 指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下 层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。 根据公司目前的情况，公司高层的决策机制并不清楚和明确，从上到下的决策都没有明确的设置，大 到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策系统，因此，在制定公司组织 结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。 并使用“乾纲独断“或是“团队决策“等模式来针对不同 的事件进行决策。 在确定了以上的问题之后，就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。组织结构图是对企 业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态

8、是相对的。通常企业确定以后，如未有规模 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 变化，组织结构应该要稳定一段时间，例如稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描 述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理 文件。 第二步 岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常 敏感，也非常重要。 1、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后

9、对企业的各种 岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表“，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的 岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实“为 基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料， 计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在 80%以上，岗位基本满负荷，应该维 持现有工作负荷；50%80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。 对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。 3、定员确定 根据各岗

10、位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效“是定 员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新 核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。 4、岗位和定员的调整：如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位 需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统 的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应 该离开岗位，人力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。 定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性

11、的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹 配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已 经成为企业自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗 位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。 第三步、工作分析和岗位说明书的制定 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和 说明

12、不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的， 而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并 商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行： 1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划 公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的 是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。所以， 在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。 工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以，就可以利 用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工

13、作分析的进度 执行实施。 工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专家的意见及工作小组 实施能力的强弱而定。 2、调查方法的选择和信息的收集 公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、 职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程 度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。 目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。 这主要是因为这两种方法实施程序 较简单，并可在短期内得到所需信息。在 2004 年 12 月份，专家团已经在我们公司进行过相关的工作 了，对公司的一

14、些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们可以采用同一种方式，只是 访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计并更有针对性。 3、职务说明书的编写 首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项 目进行商议，以取得统一意见。 其次，由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开 工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。另外， 应成立一个职务说明书的编写小组， 并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行， 以便于及时沟通。 同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务

15、说明书；或者所有负责职务说明书编写的 小组成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门 职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管 及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 4、总结修改和确定执行 管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。 如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效

16、执行。另外，随着工作性质、任务 等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明 书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙“。 第四步 岗位的定级和薪资体系的调整 各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评 工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。 1、 岗位定级工作 首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要 性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来， 如假捻部可确定假捻保全为一类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位 也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。 然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推 进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终确定不同类别的岗位 不同的工资等级。 2