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1、审计，怎样更有效率和效果？常浏览新财富上刊发的财经文章：文笔畅快，逻辑清晰，思想深刻，问题准确，版面大气，美感无处不在。最关键的是，当你读完某篇文章的时候，某个公司的历史演变、股权结构、组织架构、商业模式、管理模式、产业链、资金链、核心价值创造点或经营瓶颈等等，清晰地呈现在读者眼前。再看看审计报告，无论是财报审计还是各种专项审计或尽职调查，无论是西部三线还是一线城市会计师签发的审计报告，都那个屌样：文字拙劣、数字经不起推敲、排版粗糙，最汗颜的，对审计对象的核心问题：靠什么生存？资金从哪里来？用到了哪里去？怎样实现积累和发展？股东怎样实现价值最大化？始终不能切中要害。审计，这样做，也许更有效率效
2、果。一. 以时间为线索，用VISIO画个图，揭示企业历史演变、股权演变。如：最近的一单小项目，客户股权演变频繁，历次演变虽有相关文件，但落成文字交待起来又臭又长，画个图如下，估计大家都一目了然，远胜过冗长的文字。推荐阅读新财富13年1月号文中联重科改制灰幕。二. 组织架构，请不要忽视企业或组织，是为完成某个使命（如：通过从事某项实业、赚点小钱）而存在。组织结构确定了企业内部上下左右的关系、各项任务的分配、以及内部信息通道。以独立的制造业为例：营销拉动企业运转，有的部门是成本中心，有的是利润中心，还有的是资金中心。采购部门负责企业上家供应商，销售部门负责企业下家客户，技术及生产部门负责产品研发制
3、造，还有其他综合服务部门。而财务部门也不只是仅负责企业资金流转。财务记账的依据，来源于采购、生产、销售过程中各环节的原始业务凭证、信息流。财务记账的结果，向上汇报给管理层，平行反馈给各业务部门。财务工作贯穿在企业经营、投资、筹资活动始终。简单图示例如下：集团型企业，不过是把一个独立完整企业的销售、生产、采购、物流配送、资金、服务等，由各专业化子公司实施。或者，集团按业务类别组建不同的子公司。集团本部的功能，往往重在资源配置、战略、预算、投融资，子公司具体的经营活动，集团本身并不参与，或参与的程度很低。显然，无论是独立的企业还是集团型企业，首先了解组织架构，才能了解审计对象的管理体制、业务运营流
4、程。三. 管理模式，越深入越好审计不过就是审查会计工作，这是不少人在认知上的误区。太多的企业老板，都苦于不能觅得一名好的财会人员，能够编制会计凭证、财务报表的人很多，但能构建有效的管控体系、为经营决策提供支撑、入门得道把财经玩得转的，却不好觅。会计工作可谓很低端，财务管理却能创造价值。表面和会计直接正相关，实质却是审查业务运行，由会计记录逆向追溯至某项某类业务发生过程，真实还原经济业务的本来原貌，揭示某项某类业务到底怎么赚了怎么赔了，这么描述审计，可能更恰当些。业务运行需由组织结构来完成。管理模式，是特定主体为更好地运行业务而逐渐形成的惯常方式。了解管理模式，某类业务可能存在的纰漏、错误或舞弊
5、，很容易发现。通常企业的几大业务板块、财务管理通病，简要举例如下：销售板块：发出商品、分销商的结算、退货，是差错高发点。采购板块：材料已收甚至已使用，但发票未到，一些企业财务未进行材料暂估。生产板块：产品成本，很多企业都是神仙数字。产品结构、工艺路线、计划体系，审计可以不懂生产或技术，但也不宜不做相关了解。损益类科目：管理层绩效压力，为提高收入数据的造假手法，有的很高明隐避，有的很容易识别。收入与成本不配比，亦是常见的会计工作中存在的不足。还有其他诸多业务流程细节不同企业，管理模式各不相同，针对具体企业，能深入具体分析，真的事半功倍。曾经历过一宗审计项目，企业不算大，也无分子公司，客户却在企业
6、本部帐套之外，又设立了20多个子帐套，有会计师在现场简单地向客户发出质询。其实，我首先了解了企业的管理模式：公司设立有20多个小事业部，公司对每个事业部都进行绩效考核，因此公司对各个事业部都建账独立核算。帐虽然分开算，银行账户也分设，资金却是统一管理，各事业部仅在预算的备用金范围内有支配权限，营收、采购等资金，由公司本部银行账户统一收付。最妙的是，每一单业务，如果同时涉及到公司本部与事业部之间、或事业部与事业部之间，在公司本部和事业分部的帐套中，都同时记入自设的“内部往来”会计科目，“内部往来”具体定义，简要举例见下表。如此一来，每期末，各部会计报表相加汇总，“内部往来”刚好精确至0，而不需要
7、像企业集团那样再进行会计报表的合并抵消。经济内容分公司会计处理本部会计处理备注本部向事业部拨付备用金借：现金/银行存款货：内部往来（内部银行往来）借：内部往来（内部银行往来）货：现金/银行存款期末汇总成0期末事业部向客户结算借：应收账款客户贷：主营业务收入期末汇总成0客户往来款汇入公司本部银行账户借：内部往来（内部银行往来）贷：应收账款客户借：现金/银行存款货：内部往来（内部银行往来）期末事业部向供应商结算借：主营业务成本贷：内部往来（内部银行往来）借：内部往来（内部银行往来）货：应付账款供应商期末汇总成0供应商往来款从公司本部银行账户汇出借：应付账款货：现金/银行存款那次审计项目是成功的。试
8、想，如果不是深入了解过企业的组织结构、管理模式，会走多少黑路啊！四. 商业模式，切中要害做的是哪门子生意？居于所属行业产业链中的哪一环节？与上游供应商建立了怎样的合作关系？怎样绑定下游客户、分销商？与同行相比有哪些不可替代的竞争优势？这些都是商业模式所包含的问题。（商业模式在经济学上的定义，请百度即可。）很多企业，80%的收入源于20%的客户，80%的采购源于20%的供应商，客户及供应商分散的情况不多。在了解组织结构、管理模式的基础上，再建立一个上下游商业谱系图，商业模式就很清楚了，审计对象就已栩栩如生地呈现在会计师眼前，会计师已成竹在胸：该知道如何切中审计对象要害了。五. 资金链企业为何而存
9、在？当然是为了整合产业链，打造资金链。有的企业处于产业链上游或高端，有的处于下游或底层，有的控制中间一环。钱从哪里来？源于经营活动：营销资金回笼，或占用供应商资源等。钱用到哪里去？用于经营活动：支付采购，存量实物资产占用，客户占款等。钱荒的时候如何找钱？钱多的时候如何为钱找出路？钱流平稳的时候如何实现滚雪球式积累？当源于经营活动的净现金流大于投融资活动的净现金流时，实业与资本渗透、长线与短线结合，企业就成功了。找不到赚钱门道的企业，没有存在的必要性。只玩资本、没有实业支撑的企业，算不上好。盘点现金、函证银行存款，这是审计准则规定的审计程序。资金流转过程，审计前未关注，审计中未关注，审计后也不知
10、道企业资金到底怎么运转，这样的审计实务非常不可取。对现金流量表中“销售商品提供劳务收到的现金”、“购买商品接受劳务支付的现金”等现金流转项目，通过审阅分析货币资金日记账，提取出前10名客户的回款、前10名供应商的付款、以及其他投融资项目的现金流入流出，企业资金链条、资金流转的总体趋势可以初步洞悉。六. 逻辑思辨会编借贷会计分录、会编财务报表、会按模板填填审计底稿，这就是审计工作？其实，审计要命的，是逻辑思辨、专业判断，会计技术仅在其次。以下讲述几宗亲历过的案例，就知道：会计分录可以不懂，重要的是财经常识、逻辑思辨。案例1：存货减值准备某次项目，客户单位提供了如下一组存货数据：原材料： 1,82
11、7,909.43元生产成本：20,458,034.37元库存商品：1,131,194.06元生产成本很高，库存商品很低，这是怎么回事呢？经查：库存商品，按历史成本计价账面金额是 39,192,832.44元按售价计价是 223,790,543.26 元所在行业通常按售价计量库存商品、并按售价计算存货减值准备，售价223,790,543.26 元的库存商品计提的减值准备是38,061,638.38元这样，企业库存商品账面价值就是：39,192,832.4438,061,638.381,131,194.06元被减数是以历史成本为基础，减数是以售价为基础，不同计量基础上的两个数怎么能简单相加减呢？正
12、确的处理方法应该是：以售价为基础计量的存货减值准备38,061,638.38元，应该还原为以历史成本为基础计量的减值准备，即应计提的减值准备是：38,061,638.3839,192,832.44223,790,543.26 6,665,801.84 元这样，库存商品的价值应该为：39,192,832.446,665,801.8432,527,030.6元即使对企业会计准则之存货篇章不甚了解，只要具备一般的算术逻辑思维，也能发现企业的这种荒谬错误，避免这种可怕的审计失败。案例2：合营项目，返还合作对方折旧A与B各出资10万，共同经营某项目，该项目在A的管理下独立建帐。1、 该项目收到B出资时，
13、会计处理借：银行存款 10万贷：其他应付款A（某合作经营项目）10万2、 A出资10万，共20万，购买固定资产时，会计处理 借：固定资产 20万贷：银行存款 20万3、 假定固定资产按5年计提折旧，残值为0，年折旧4万，会计处理借：成本或费用 4万贷：累计折旧 4万4、 A向合作对方B返还的折旧：4万50%2万 ，会计处理借：其他应付款A（某合作经营项目）2万贷： 银行存款 2万5、 假定该合作经营项目扣除年折旧成本费用前的利润为6万（可更高、或更低）， 该项目可供分配的利润，即扣除折旧成本费用后的利润为642万按出资比例分配利润，A及B各方可供分配的利润为2万50%1万。比较上述4、5两段文
14、字：支付折旧手法更隐蔽、更巧妙，实际是优先保障了合作对方B的出资无风险，特别是向合作对方B支付的折旧高于项目可供分配利润的情况。合伙做生意，任何一方出资，无论是实物还是货币，均是合营项目启动、运行的必要资本。合营各方的出资，只能通过合营项目各期的利润分配、或合营项目清算后的净资产分配，予以回笼。以折旧返还合营对方出资，无异于助力合营对方空手套白狼。案例3： 招商引资A是一外地民营企业；B是年销售约400亿国有制造业，上交所上市公司；C是官办投资性公司。 B的一项新业务已运营三年，其中一关键部件依赖进口。A称其通过进口持有那个关键部件的专利技术，要为B配套生产供应那个关键部件。B所在地的最高官员
15、出马招商引资，撮合A、B、C共同出资新设立了D公司，总投资41亿，注册资金4亿，其中：A出资51%，B出资34%，C出资15%。同时三方协议约定，由A向D整体配套供应设备，C为D担保银行信贷，B保证D的唯一供应商资格。首期出资2000万，A、B、C依约履行，D已完成工商登记并正式开业。第二期出资38000万。A应出资19380万首先到位，B、C的出资随之到位。但就那么短短几天，还等不及办理验资银行询证函，A以要向国外订购设备为由，征得D董事会批准，D即向A预付了设备采购款27000万。验资基准日，D的银行资金余额是11000万。A的出资是否该认定为实际到位？仍有中介机构为D出具了货币增资38000万，变更后的注册资金为4亿的验资报告。各位都懂了：通过对D的整体设备供应，A首先赚得盆满钵满。而且，A出资19380万短暂虚过D的银行帐户，有中介机构验资，取得了D的控股权，既绑定了对B的供应商资格，还有B所在地官方保驾护航，担保取得了巨额银行信贷。为卖设备，立项目、出资、银行信贷、绑定市场，还赢得了招商引资、产业
