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1、高效供应链管理与物流控制 Lean SCM and logistics,马晓峰 (Ph.D),培训内容,一、物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 二、供应链管理下的采购体系 三、供应链管理下的库存控制 四、供应链管理下的第三方物流的管控 五、供应链管理主导下的计划和预测 六、供应链管理下的绩效考核,供应链这根链条是很长的,信息系统,生产计划排程 车间控制 生产能力计划,预测 分销计划 定单管理,物流/运输,分销,制造,生产计划排程 生产运营策略 需求同步计划 缩短生产周期 供应商联盟 生产能力计划 物料管理,分销网路设计 仓库占地和容量计划 生产率提高 器械选择 缩短定货周期 提高定单处理的
2、准确性 人员管理,供应链管理,高级计划系统 (APS) 运输管理系统 (TMS) 仓库管理系统 (WMS),客户服务 需求管理 物流策略 运输策略 库存管理 物流网路设计和优化 联盟和外包,库存管理 物料需求计划 采购管理,一、物流与供应链管理的在企业的运营核心表现,更好的业务控制 功能性的整合,更好的客户服务 减少浪费和加班时间 利用稳定的供应商来改善成本 改善的库存控制及数据 精确的即时数据 减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进,增加销售 增加直接劳动力生产率 降低采购成本 降低库存 顺畅的物流 流动资金利用率的提高,物流管理特点,职能部门表现,业务成效,功能体现：是成本控制的
3、源头 核心是降低成本，越成熟越好,QR与ECR系统,设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略,供应链业务流程 决策支持 信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理 系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单 管理,提供产品、 服务,上层机制,架构参考,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究 策略供应商选择 策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施 材料跟踪及物流管理 审单核数, 授权付款,A 采和购的分开,先进公司采购管理现状,二、供应链管理下的采购体
4、系,1.采购-从供应商到我们企业,如何保障质量、交期,B关系管理,C 拆分价格清单,D 交期,各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级,结果,供应商 总得分,=,100,(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10),供应商等级划分 85100：A级供应商 7084： B级供应商 5569： C级供应商 54分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定) 根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供
5、货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商,说明,E 供应商管理是我们工作的重心,没有考核的执行,是走不远的,企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的,台湾著名学者汤明哲指出:
6、 一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。,三、供应链管理下的库存控制,（1）库存是一把双刃剑，如何预测，设置安全储备，如何找到我们的MAD值 -怎么做到既保证客户满意又保证库存最小 （2）真正的周转率解析 （3）CI与VMI的应用 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 （5）信息技术的应用，IOI的技术魔力,（1）如何找到我们的MAD值,（2）真正的周转率解析,（3）CI与VMI的应用,与供应商方面的协调管理及应用,引入VMI,调整库存管理机体,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。,例如
7、，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。,（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧,PricewaterhouseCoopers,牛鞭效应 供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,PricewaterhouseCoopers,（5）信息技术对库存控制的帮助,车间作业计划,预测,销售运营计划,主生产计划,物料需求计划,定单,采购,可行 ?,否,
8、否,是,是,政策,生产需求,物料需求,产能需求,可供生产的物料,可供销售的成品,可行 ?,The SAP R/3 Functional Profile,Integrated turnkey solutions,Open systems,Client / server architecture,Enterprise data model,Extensive functionality,Non-industry specific,Multinational,Manufacturing Components,MM Material Management MM-BD Basic Data MM-IM
9、Inventory Management,QM Quality Management QA-RD Research & Development QA-CP Complaints,IOI的作用,EIP网站的应用,四、供应链管理下的第三方物流的管控,外包将是我们的方向 运输-注意考核指标 仓库管理-平面化管理的支撑,问题分析: 如何使成本最低 活动分析 运输的责任权利风险分析 改进 外包服务,A：运输活动剖析档案及数据采撷,供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：
10、,原材料供应商,制造商,分销商,最终顾客,信息流,信息流,信息流,物流中心,信息流,实物流、信息流、资金流,事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。,上海通用一体化物流链,一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现,外包,SGM Plant (1) 2 hours Lineside
11、Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存,Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存,In-Transit 在途,IPC 国际产品中心,Suppliers 供应商,Days in Transit 在途时间,MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商,GMB Ryder. 巴西通用 Ryder,Suppliers Chinese 中国供应商,VDC 整车分配中心,MilkRun Suppliers North America 北美连运供应商,Milkrun Suppliers Argentina
12、 阿根廷连运供应商,Spanish Suppliers 西班牙供应商,Spanish Port 西班牙港口,VSC 整车存储中心,Showroom 展示厅,Customers 客户,COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库存,上海通用一体化物流链-SGM供应链网络,B : 责任划分和责任共享,c 考核指标分析,总结:强调准确率,D 仓库管理,目视管理 (1)数据可视,实现日清日结 (2)打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)强调差异化管理,可视化管理是我们的宗旨,我希望开现场会
13、议,五、供应链管理主导下的计划和预测,制定数据流的运行规则 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 -销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 -如何化解,让公司高管参与预测。 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 坚持持续改进。,1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 客
14、户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正3（预测数据的流程） 再次执行，并固化,预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据）,2 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里
15、来,客观预测,重温：上层机制,3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境,-销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 -如何化解,销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神,提前介入,销售预测,1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门 2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动 3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么 4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美 5.供应链如何尊重市场的实际情况 6.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用 7.定位，我们就是提高效益，降低成本,六、供应链管理下的绩效考核,供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。,1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门,2.KPI管理,3.保证Q、C、D、S的一切完美的绩效运作,绝不允许：一紧，二松，三垮台，四重来，执行力要跟上,4.供应链如何尊重市场，同时更尊重绩效,5 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用使绩效落地,6 推 委,
