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1、第三部分 单面流程与技巧,如何阅读简历？确定面试关注点？ 如何准备面试？ 如何确定胜任力测评要素-问什么？ 如何编制面试问题-如何问？ 行为性问题的编制 如何设计BEI面试题本,综合面试的定义,目标“为了搜集用于做出选拔决策 所需的信息”,面试是最常用的人员选拔评价方法，常常成为录用决策的决定性的影响因素。 面试是通过谈话来获得候选人有效的、和职位相关、真实的、足够的信息，用来预测应聘者未来成功的程度。,面试的核心,获取有效信息,决策,判断评价,基准:职位要求,信息整合,评估,面试类型,按组织形式分,按内容分,情境面试 心理/压力面试 专业面试 行为性面试,结构化面试 非结构化面试 半结构化面
2、试,按参与者人数分,小组面试 一对一面试 （或多对一） 群面,什么是结构化面试？,由经过培训的考官，按规定的程序，对报考同一职位的考生，始终如一地使用相同的试题进行提问，并按相同原则的追问；这些试题必须是与工作相关的；考生的行为根据事先确定的标准进行评定；面试的结果采用规范的统计方法计分；面试合格的考生按其分数由高到低的顺序进入考核。 设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。 BEI:行为描述方法为核心的结构化面试，可以更科学有效地挖掘考生的真实情况。,面试流程概述,面试中,结束面试,面试后,前期准备,制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地等条件 面试考官
3、培训,建立和谐关系 解释公司需求 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试,回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排,分类与评估 信息综合 整合与讨论 决策 提供反馈,面试技巧如何准备？,确定面试要素 筛选简历 设计面试问题及面试题本 制定面试计划 设置面试房间 确保相关资料齐全 面试团队的协调、分工,前期准备,面试技巧如何确定面试要素？,人事选拔的基本假设 人职匹配 人职发展 人组织适合性,工作分析告诉我们：JA tells us: 从事该工作需要做什么：目标与挑战 将工作做好需要什么what is required to do the job well 工作分析收集信息的方法
4、JA methods for information gathering: 面谈谈nterviews 观察Observation 参与Participation 日记Diary records 问卷Questionnaires,工作描述,资格要求,定义胜任力,“任何技能、知识、态度或潜在动机的混合体，其中潜在动机通过提供有效的或出众的工作绩效来发挥作用。”,知识,技能,态度、动机,胜任力,胜任力驱动个体胜任工作、产生优秀绩效 ，确保在职者保达成目标、应对挑战。,测评与胜任力模型的关系总结 胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管
5、理完整解决方案。,认识胜任力模型,胜任力模型（举例）,张三： XX大学本科毕业 3年医生经验 3年医药代表经验,李四： XX大学本科毕业 3年医生经验 3年医药代表经验,助人能手 善于调动他人积极性 理解、尊重 被大家喜欢，对他人有影响,医学专家 善于专业研究 认真、细心 不断钻研，不断提高,专业技能工作者要做什么 * 写代码 * 写编程手册 * 解决软件问题 * 回答顾客的问题 工作习惯工作者怎样完成各种岗位的不同的任务 * 在最后期限才完成任务 * 有效地处理冲突 * 善于应付压力 * 对问题有预见性 85%的工作失误是由工作习惯引起的,工作习惯（更通俗的叫法）,描述以个人要怎样完成工作
6、这些技能可能会应用到不同的岗位上 反映了一个人的信念、态度、动机和价值观 我们习得了应对情境的某种方法，并将这种方法以“习惯”的形式储存起来（一种行为的特定风格） 它决定了我们在以后类似的情境中会作何反应,许多面试将重点放在评价应聘者的专业 技能上，而忽视了导致成功的决定性 因素工作习惯。 许多不成功的人不是由于他们缺少 专业技能，而是由于不恰当的工作习惯,警 告,鉴别性胜任力：决定面试的骨架和核心,区别有效的和无效的员工 考虑关键事件,所有必要的,最重要的,面试中 可测评的,从哪些方面进行考察？ 从哪些方面进行提问？ 从哪些方面做出判断？,IBM：“关注太多的素质能力会分散组织的注意力” 客
7、户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情 归为3类：成功、执行与团队。 一个共同的语言体系，使公司内外对管理人员领导力要求有一致的理解。 工商行应届生招聘面试：,选择面试测评要素切忌大而全,通用岗位校园招聘考察要点（参考）,移动总部校园招聘单面考察要点,案例分享,12个常用胜任力指标,个人特质： 1. 诚信 2. 自信心/乐观/ 压力承受 3. 灵活应变，4. 持续学习 管理技能： 5. 组织协调， 6. 计划能力 决策技能： 7. 逻辑思维， 8. 分析能力， 9. 持续创新 人际技能： 10. 沟通表达，11. 团队合
8、作 动机性行为：12. 责任心,练 习 1 确定测评要素：胜任力模型,不同的工作有不同的绩效驱动力，请选择5个你认为与下面三个岗位有关的主要胜任力,工程项目管理人员： 财务会计岗： 市场营销人员：,深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型,C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力 A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力 R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果 O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中
9、的融入速度和稳定性,C-基本能力,A-成就动机,R-人际协调,O-组织需求,背景性问题收集阅读简历,提取简历要点： 清晰的职位晋升过程 与职位契合的履历 各种专业技巧 包含相关的信息 专业的格式 就职的稳定性 职位所需的学历和工作经验,读简历：与面试相关的几类信息,实习/ 教育的经历/技能 应聘者的一般背景简历中的陈述 学历 以前实习实践的具体情况： 时间与任期 各种证书与职业资格 对某些办公技能的使用 哪些信息能告诉我们应聘者的经验与能力是否适合该工作 哪些信息可以帮助我们决定该应聘者是否要被进一步考虑,读简历：与面试相关的几类信息,特殊的经历（BEI技术提问） 应聘者在以前的工作或与工作相
10、关的情境中所作过的特殊的事: 由该应聘者牵头组织的某次活动或研究项目 在什么时间，该应聘者解决了某个难以解决的问题 这些是隐含在简历所属事实中的“谁”、“什么”、“何时”、“何地”和“怎样”的问题 真正所谓的“成就”有哪些与应聘岗位相关,读简历：与面试相关的几类信息,兴趣与愿望 应聘者想通过工作或组织获得什么 关于喜好与厌恶的信息可以帮你确定他求职的动机,简历中的“危险”信号,多项实习工作的交迭 模糊不清的信息（本硕非连读的断层时间去向） 本科就业后为何考研 不稳定的迹象（已签约，多项选择中） 混乱无序或不整洁的罗列 专业或学历与所申请的职位不相符（专业方向不一致） 私人信息过多（非直系亲属工
11、作单位）, 简历练习：,积极的方面 危险信号 有意思的方面 你想问的面试问题？ 这位应聘者将被淘汰或可进入下一轮？,面试准备设计面试问题,设计面试问题的步骤,面试如何问？-题型和题目的编制,第二步：按题型线索, 编写能够抽取出有关能力信息的问题,根据内容、功能，选择题型,背景性问题 知识性问题 智能性问题 意愿动机性问题 情境性问题 行为性问题,放松 澄清确认 引起下文,背景性问题-围绕简历,你认为，如何才能做好房地产开发中的拆迁工作? 请谈一下，作为一名土建工程是模板验收都有哪些? 在眼下房地产低潮的情况下，你会具体做哪些工作 让看房者决意买房? -追问细节,工作知识问题样例,通过应聘者对社
12、会事件的分析和判断，考察其分析判断及逻辑思维能力。,智能性问题,“有报纸报道：“为庆祝08 北京奥运，北京有一位6 岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到2008 位。”请问，你对此有何看法？ 好的回答：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。,为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,意愿动机性问题,有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。,不要孤立看某个问题的回答
13、,求职动机的匹配性达成共识,在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位的特点和所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。,操作定义 现实性需要高薪,解决住房、户口、专业对口等与职位情况的匹配 兴趣与职位情况的匹配 成就动机认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼等与职位情况的匹配 是否认同所报考单位的组织文化,前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。 要注意以下几点： 选择情境事例高绩效和低绩效人员采取的行动有区别 转化事例为问题描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不
14、能太明显 3. 让同事、该岗位的在职者尝试 4. 朗读问题, 以免遗漏细节 5. 根据确定好的标准进行评价,情境性问题,情境性问题示例,一直都是与客户直接沟通，上级突然派来一个人负责你与客户之间的联系，这种情况下你会怎么处理？ 如果你与老板因某件事或某个问题发生激烈的争论，他在激动中说要炒掉你，你会怎么办？ 外商来你公司谈合作意向的时候，正好看见因裁员而失业的员工聚集在公司门口，你将怎么处理这种情况？,情境性问题（举例） 以IT为主营的公司，A为技术部经理，技术方面非常出色，B为副总经理，负责管理方面的工作。因总经理辞职，经研究决定，提A为总经理。事后发现B在工作中不如从前积极， A的全面综合
15、管理能力也确实不如B强，但A、B都是公司的核心成员，针对这种情况，作为人力资源经理，请你提出一个解决方案。 作为被评价者您如何作答： ？,行为性问题（BEI） -使结构化面试更有效 假设前提：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为； 内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样； 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任目标岗位。 特点：客观性、针对性、准确性,基于胜任力的行为性问题样例,“请举例具体地说明你在工作中是如何通过计划安排和系统的记录来提高工作效率的”管理控制 “请讲讲你在工作应用了哪些时间管理技巧, 结果如何?”组织计划
16、,“您过去一定有这样的情况，您曾感到有必要找一个职工谈谈. 他的工作表现需要改进。请介绍一下当时的情况 ”领导力,追问： CBI 技巧,收集有效信息追问的STAR原则,帮助考生把事例形象化地再现出来 区分出这是个什么事件（情景：Situation） 取得具体的任务细节（任务：Task） 收集用行为性的词汇描述的关于个体的行动事实(行动：Action)； 分辨结果（结果：Result）,目的：,如何追问？,情境 请描述你当时所遇到的具体情况？ 当时，发生了什么？ 请告诉我当时是什么背景？ 你能告诉我多一些关于的具体情况吗？ 任务 当时，你的目标是什么？ 当时，你需要完成什么？ 当时你具体的任务是什么？ 请说说你当时的目标有哪些？,行动 你个人具体是怎么做的？ 你个人采取了哪些行动？ 或没采取哪些该采取而没有采的行动？ 讲讲你具体做了些什么？ 当时，你个人具体做或说了什么？ 结果 你当时
