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1、HAIR集团财务管理转型海尔由于一直在推进SBU管理理念，要求每个个体经营单元(最小单位为人)独立对自己的市场效果负责，当时的要求是“人人都有损益表”，从集团一本部一事业部一各级业务部门一具体员工，每个层级都要求有自己的损益表。这个损益表是一个管理报表，它和传统的法人报表完全不同。一是架构不同：海尔的管理架构和法人架构是不统一的，一个本部可以有很多法人公司组成，也可以好几个本部共用一个法人公司。二是数据定义不同，由于业务流程再造，销售类、采购类等等被整合到了专门的公司，但在每个业务单元(如冰箱线)，实质上是要从采购到销售的端到端分析才有意义，所以在内部管理报告上要求数据“端到端”。三是需要财务
2、核算到人。这三个因素使得财务部门要做大量的合并、数据解析才能提供出管理层面的财务报告，压力非常大但也不能真正为每个业务单元提供他们需要的财务信息。三、交易处理职能。海尔的财务部门承担了大量的交易处理工作，基本上每个业务流程都需要财务部门的参与才能正常运行。导致形成这个状况一是为了迅速响应客户、合作伙伴的要求，海尔从99年流程再造以来一直强调以客户为中心，所有的业务流程都是为客户服务的，财务部门也必然参与到这些流程中去。二是财务数据及时性的需要，为了使财务信息更及时的反应业务的真实状态，海尔的财务部门已经深入到业务处理的每个环节。三是内控的需要，为了防止业务风险和舞弊，海尔财务在绝大多数业务流程
3、上设立了财务闸口位，以控制流程执行中的风险。海尔的交易处理流程绝大部分都是以定单为中心的，财务也需要一个定单一个定单的进行交易处理，这使得海尔财务的人力资源绝大部分被配置在繁琐的日常业务执行职能上，大量的人力资源也被培养成操作性人才。这制约了财务其他职能的发挥。四、内部控制职能。在企业运营中，存在各种各样的“风险(美国经济学家奈特Knight在1921年出版的风险、不确定性和利润中对风险的经典定义是：风险是可测定的不确定性，是指经济主体的信息虽然不充分，但却可以对未来可能出现的各种情况给定一个概率值。6)和“舞弊”。为了尽量避免此类风险和舞弊造成的损失，海尔集团赋予了财务部门内控和内审的职责；
4、在海尔内部财务并定义成一个“闸口”部门，即财务应能够及时发现、报告并制止在业务过程的风险和舞弊。为了实现这个“闸口”职能，海尔财务基本渗透到了每个业务流程当中，虽然发现并解决了很多问题，但也产生了很多问题。一是牺牲了流程的市场响应速度。由于海尔财务人员在参与这些流程中往往是在执行流程、平台，这些流程、平台实际并不是一个完整的内控规范体系、本身并不完美且有其出台的特定条件限制，人员的理解能力又有差异，往往效率会受到很大的影响。这严重影响了海尔财务在各个业务部门内的形象。二是财务人员本身风险识别与风险防范技能的缺乏。运营风险往往并不能通过流程、平台规避，是要靠人员在具体运营中识别，并加以防范；但由
5、于大量财务人员是会计处理的操作人员，他们在这方面的技能非常缺乏，由于风险和舞弊造成的损失仍时有发生；财务人员往往必须为这些损失承担责任。三是内控与服务的和谐统一问题。这个问题在转型前，大部分业务单元的财务部门都没有很好的解决这个问题。(3)转型前的财务管理组织架构及问题分析。在这次转型之前，海尔集团实际上在99年已经进行了一次财务管理的整合。整合后，成立了统一的资金流推进本部(后改称财务管理部)，作为集团统一的财务管理部门。集团内部各个本部、事业部也都有财务部，这些财务部直线向资金流推进本部汇报，虚线向本部长、事业部长汇报。在这个架构中，虽然在整个集团财务管理部层面有预算管理、资金管理、税务、
6、内审等专业财务部门，但财务的大部分职能是通过BU(业务集团)财务部及其所属的本部、事业部财务部执行的。这样对于BU(本部、事业部)的财务部就产生了以下问题：同一个财务部门要同时负责处理法人公司、内部管理的财务信息，极易形成混乱。虽然有统一的处理规范，但这种分散、独立的操作即使在一个本部的各个事业部之间也不能保证会计处理的一致性。BU、PL的财务部门的首要目标应该是支持业务单元经营者达成业务单元的战略目标，但这种架构下并不能实现。专业财务资源不够集中，形成浪费。这主要体现在专业财务层面，如资金、税务等资源的分散直接导致了资源的浪费。(4)转型前的问题分析。综合分析转型前的海尔集团财务管理，有以下
7、几个问题，这些问题也决定了财务管理转型的势在必行。一、仍过分专注于交易记录与会计核算。虽然海尔财务进行了大量的整合，被赋予了很多新的定位，但财务实质上仍更多侧重于会计层面，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上。这种交易处理与会计核算的质量和效率并不高：一是半集成化的信息系统与大量财务人力资源占用。出于更快响应市场、会计信息及时准确真实和内控的需要，海尔从99年到06年不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但07年前，海尔的财务和业务部门分别使用不同的计算机系统，而且不同的业务部门之问的汁算机系统也不同；财务与IT部门在不同的系统之间建设了大量的数据接口，以使财务与各主要业务部门之问实现数据集
8、成，虽然部分提高了交易处理的效率但由于各个系统之问的数据存在大量的差异，财务反而要投入大量的人员去寻找并关闭这个差异。这使得超过90的财务人力资源都是在从事交易处理工作。二是独立分散的操作。海尔财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务处理的分散性、独立性导致标准并不能准确的执行，执行偏差也并不能迅速暴露并被纠正。会计信息的质量不高。三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别被整合到不同的本部、法人公司下进行，实质J二我们得不到一个完整的、端到端的财务信息。这需要一次财务转型：一以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点。二以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型的基础。二、专
9、注于企业内部。转型前的海尔财务更关注于企业内部。这种局限于导致了以下问题：一是忽视对集团的外部整体经济环境和竞争对手的分析。这直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身对比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并做出错误的决策。海尔财务在变革前是通过费用预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置并不能迅速响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然会导致竞争劣势。二是与合作伙伴的互联性差。海尔的国际化起
10、步很早，大量的合作伙伴都是全球化的企业，这些合作伙伴迫切的要求与我们进行互联。海尔的各个部门均致力于与合作伙伴的互联。合作伙伴的财务管理模式已经或正在转型对海尔的财务管理提出了大量的需求，很多财务协同问题不能迅速有效的解决已经直接妨碍了双方的合作。如海尔与国美之间的合作就会因为双方在市场费用的处理上不能互联而不断产生摩擦，进而影响市场效果。三是全球资源整合能力差。观念上认为财务属于企业的秘密，所以在具体的财务运作上，也往往更依靠内部力量而非整合外部资源。这导致很多财务运作不专业、产生很多问题。这需要一次财务转型：由向里看转为向外看。三、不关注动态前瞻性预测分析。海尔的财务要进行大量的财务报告、
11、财务分析，但这些财务报告和分析有一个很严重的问题：主要是针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是因为什么问题造成的。但管理层更关注下月的预算是多少，完成这些预算的预案是什么，应该由谁去执行；在现在的情况下、有多大的把握完成预算，哪些人不能完成预算和预案，是什么问题造成的，怎么来关闭这些问题。这个概念就是事前算赢与关差。从企业内部看，财务部门应该是事前算赢和关差的主导者，但在转型之前海尔财务并没有起到主导作用。一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元的经营者同一目标；四是由于财务没有支持到终端SBU个体，无法准确预测。这同
12、样需要一次财务转型：由向后看转为向前看。四、相对独立于企业运营。由于海尔的财务承担内控职责，且长期被定为成“闸口”部门。这导致虽然海尔财务大量参与业务流程，但仍独立于企业运营之外。一是没有形成完整的内控体系，内控是靠在每个业务流程的财务“闸口”实现的。这种“闸口”式内控，往往只会对业务部门说“不”而不会说出“怎么办”。这导致业务部门普遍认为财务支持不够。二是自娱自乐式的封闭预算。转型前财务也是要求以预算管理为中心，但这种预算往往是目标分解式的，与业务实际情况差的很远，往往财务的预算与业务部门的工作预案不能协同。这种不协同导致资源配置不能支撑企业运营。三是转型前的财务人员以核算型人员为主，而在税
13、收筹划、预算、预测管理、内控、资金、外汇管理、全面预算等专业功能型财务人才缺乏，在专业领域内财务对企业运营的支持差。四是分段式的财务管理。由于销售、采购等环节被整合在不同的本部管理，而财务部门又是按照本部架构设置的，这导致财务部门无法从集团整体的价值链上进行财务管理和财务支持。这也需要我们转型：从算“总数”转向算活生生的“个人，从分段转向全流程。212从集团内外部不同视角看海尔财务管理的问题。不论财务如何定位，作为一个功能部门，它都必须与企业内部的各个环节进行协同；同样，财务部门也必须代表企业去与企业外部的相关人员进行协同，以求为企业创造最好的外部运营环境。我们从企业内外部的几个关键不同视角来
14、看，海尔的财务部门为何要进行转型。(1)投资人。海尔集团公司控股2个上市公司，SH600690与HK1 169，海尔超过一半的公司是这2个上市公司的子公司。海尔财务管理部就必须按照资本市场的规律进行运作。但实质上在变革之前，从投资人的角度看海尔的财务管理是有问题的：一、财务部门是依据内部管理机构设置的，它对应的是BU、本部、事业部，而并不是法人。所以针对2个上市公司，往往是在上市公司有具体的需求时(如审计)才会指定具体的牵头人负责。这是很被动的。二、虽然集团的财务管理规范是参照上市公司的要求执行的，但在具体中，并没有组织、机制去保证执行结果是符合资本市场要求的；往往在年终审计中会发现大量的问题
15、，甚至很多是有损于投资人利益的。三、投资人对内控的要求。04年11月，香港联交所发布公司治理实务和公司治理报告的准则，06年06月，上证所发布上海证券交易所上市公司内部控制指引，这些上市公司的内控法规对财务部门的内控体系是非常强的挑战。这需要我们按照资本市场的规律进行转型。(2)政府监管部门。海尔财务部需要面对税务、财政、证监、银监、外管等多个政府部门。一是如何满足这些政府部门的监管要求，这是法律遵从的问题；二是如何从政府部门获取更多的社会资源，这种资源是有形、无形的。在转型之前，实际是由每个PL、法人的财务部分别面对各个政府部门。从集团整体价值最大化的角度看：一是缺乏整体筹划：这会造成不能获取集团的最大化利益，一个部门可能会因为自身的小团体利益影响整个集团因小失大；在监管部门前表现出内部矛盾。二是在执行政府监管要求上缺乏协同，不断浪费了集团内部资源，往往还浪费政府公共资源。三是往往没有充分利用集团的整体规模整合到最大的社会资源，这也是一种浪费。从政府监管部门的角度看：一是响应效率不高。监管部门的某个要求往往会被通知到集团财务管理部，集团财务
