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1、FY房地产公司绩效管理体系构建第二章FY房地产公司经营概况及组织管理结构体系分析2.1公司经营概况FY房地产开发有限公司成立于2003年6月，注册地址为东莞市南城区，注册资金800万元，经营范围是房地产开发。该企业成立以来，业务开展以东莞镇区为主，开发中小型商住楼盘、别墅、商业楼宇，共开发面积约35万平方米。经过9年时间，开发的房地产项目包括：塘厦镇三阳购物中心、清溪镇金阳商贸广场、大岭山镇金晖大厦、石碣镇东江明珠花园丽景庭别墅区、中堂镇江畔豪庭别墅区、城区粤丰大厦。FY房地产开发公司以“低成本、回报快、高效益”的经营理念，所开发项目从投入资金到销售完毕大约3年时间，投资规模从1.5亿发展到3
2、.5亿，业务区域从镇区发展到城区，虽然该公司规模属于中小企业，在过去9年里，取得比较好经济效益，业务稳步增长，一步一步健康发展起来，未来发展思路是从开发住宅楼盘为主向开发商业为主转变。2.2公司的组织架构及部门职责FY房地产公司采用直线职能制的组织结构，实行总经理负责制，直接向董事长负责，总经理下设部门有：总经理办公室、财务部、工程部、营销部、行政人事部。公司组织结构图如图2-1所示。FY房地产本着精简机构、高效运作的原则，每个部门设置的岗位如下：其中总经理办公室设置了总经理助理一个岗位；财务部设置了财务经理、会计主管、出纳主管、会计和出纳五个职位；工程部设置了工程总监、土建造价师、工程师、资
3、料员四个职位；营销部设置了营销总监、营销策划、业务员和资料员四个职位；行政人事部设置了行政人事经理、法务志员、文员、前台文员、电工、车队长、司机、清洁员、厨工、保安员十个岗位。FY房地产公司每个部门的职责如下：总经理办公室：协助公司总经理工作，负责公司重大决策和目标的落实、执行情况的反馈和督办工作；管理公司内部事务，负责公司文件、报告、信函的起草、打印、发放；负责来文、来函的登记，办理；负责公司印章、证件的保管和使用；负责公司对外签订的合同文书的管理；负责公司的接待和攻关工作；负责公司大型会议的会务工作；财务部：审核公司所有原始凭证，员工工资及福利津贴，确保准确无误；负责监督公司每月定期或不定
4、期的现金盘点工作，及时编制公司资金预算；负责相关开发项目合同审核，支付工程进度款的审批；负责税务报表、财务相关统计报表的编制，做好对外合作项目文件等事前盖章审批，配合公司高层筹划融资工作，与银行保持沟通协调；了解税收政策及与税务部门保持沟通，解决涉税疑难工作，落实执行公司财务制度，人事制度等规章制度。工程部：配合销售部等部门进行项目前期运作；全面负责工程开工前的准备及审查工作；负责工程项目和监理单位招投标工作；协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系；负责对承包商、监理、设计单位的管理工作；负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理；负责工程竣工验收及移交工作；对工程管理过程中的文件
5、、资料进行管理工作。营销部：了解市场，了解竞争对手，在充分的市场调研基础上，制定总体营销推广计划；整合营销资源，按计划完成营销节点推广活动及促销活动；指导推进合作单位完成项目营销推广执行计划、广告设计创意并组织实施；做好销售管理工作，制定各阶段营销费用预算，做好项目销售定价工作，根据市场变化及时做好调整，做好销售中心现场管理工作，如受到政府罚款、客户投诉、卖错房号等，按计划完成公司安排各阶段销售任务、销售金额、销售单价及回款计划。行政人事部：负责人员的招募、面试、甑选和处理员工的入职手续；负责公司员工的绩效考核工作；员工关系维护和员工保险办理；离职员工的善后处理工作，包括办公用品、钥匙、出勤核
6、算、离职证明、合同解除；负责公司各项规章制度和员工手册的修订，制定及检查监督；负责公司环境、卫生、园林绿化等维护和管理工作；负责公司员工爱心基金会会员会籍的管理工作。2.3公司人力资源状况目前，公司在职员工约160人。其中正式员工96人，占员工总人数的60.4%，临时聘用员工63人，主要为销售人员及后勤清洁人员，占员工总数的39.6%。人事管理上家族色彩比较浓，各部门成员以亲属及圈内人与外聘人员各约占一半而组成，晋升机会向亲属及圈内人倾斜，因此，专业人员流动性比较大。人员结构和用人标准方面，技术岗位在同等条件下亲友优先，职能部门亲戚同乡熟人优先，财务部岗位比较明显，亲戚同乡比例几乎占了50%，
7、出纳岗位75%以上都是亲戚熟人，外聘占25%，会计岗位亲戚与外聘各占50%。因此，员工组建小团队、“拉帮结派”现象比较严重，员工质素也良秀不齐，学历水平方面大专以上占75%。提拔员工方面除技术岗外，经理通常是亲戚同乡熟人，占到了总人数的85%，副经理职务外聘比较多，主管级职务亲戚同乡熟人与外聘人员各占50%。FY房地产目前形成的员工组成结构，带有典型的家族色彩，根据笔者的观察，以公司的财务部为例，经常会出现以下现象和问题：(1)亲戚熟人拉帮结伙，不服从部门管理者的工作安排，发生账务错误经常推卸责任，谁帮过忙就推给谁，无人帮忙情况下就推给会计，往往造成会计岗位上的员工很无奈和“冤枉”。(2)部门
8、经理因为正常的工作问题批评这些拉帮结伙的公司股东的亲戚熟人时，他们靠着与股东的关系时常顶撞，并且向股东打小报告，制造是非、挑拨离间。(3)那些财务岗位上是某些担任财务岗位的亲戚熟人因工作疏忽造成银行帐户里面钱款损失也不需要对其进行相应处理。(4)对一些不向小团队靠拢的财务人员，亲戚帮会进行排挤。对于公司里面存在的小团队和非正式组织以及由此带来的不良问题，部门管理者也是感到很无奈，对于自己部门里面相当部分具有特殊关系的员工，部门经理管理起来经常感到很棘手，因此日常工作中，往往是睁一只眼闭一只眼，对于这种现象，需要管理者的耐性和智慧来应对。也正是公司人事管理的这种特点，造成了公司运作效率的低下以及
9、专业人员流失率居高不下。为了调动员工积极性，提高工作效率，实现管理目标，FY房地产公司于2011年开始实行绩效考核制度，期望通过绩效考核来有效改变目前的局面和困境。在实行的两年里，以前员工工作态度有所改变，但是由于公司制定的考核制度的不足，以及在执行方面的问题，效果不是很明显。第三章FY房地产公司绩效管理现状及存在的问题分析3.1 FY房地产公司绩效管理体系现状FY房地产成立了将近10年，但管理思想和方法的总体现状与现代企业的管理思想和方法差距还很大，在绩效管理方面走的路还很短，积累的经验还很有限，公司从2011年开始才推行绩效管理。3.1.1考核的组织机构与周期FY房地产公司设立专职小组进行
10、考核办法的制定及实施，主要实施依托行政人事部执行，其中总经理担任组长，副总经理担任副组长，成员包括各部门经理，各部门经理作为部门总负责人，负责公司考核办法在部门内的实施。FY房地产公司绩效管理的考核周期为每年2次，定于年中（6月）及年终（12月）进行，年底以两次考核各占50%计算所得总评分数作为年度考核结果。3.1.2考核方式与内容考核方式以上级考核为主（员工的直接上级及部门经理各自评分，并取其平均分数作为上级考核结果）；下级或同级评价为辅（员工的直接下级或同级以不记名方式进行评价）。部门经理可根据部门的实际情况适当安排及调整直接考核人。各部门经理由总经理另行考核。上级考核的考核内容主要分为劳
11、动纪律、工作态度及团队合作精神、工作业绩、职业道德四个指标（见表3-1）；下级评价主要从经营管理能力、领导水平、职业道德、组织协调能力、团队气氛等方面进行评价（见表3-2）；对于工作性质较为特殊的员工（例如司机）可采取本部门或跨部门不记名同级互评，具体评价细则由各部门根据实际情况自行制定。部门经理的同级互评由公司总经理进行考核。1）计分标准：5：符合，4：较符合，3：基本符合，2：极少符合，1：不符合2）评分时只需填写数字在“评价结果”处。3）本评价表格采用不记名方式进行。资料来源：FY公司绩效管理内部资料3.1.3考核评分与考核等级公司由行政人事部来完成考核统计工作，考核评分的计算方式如表2
12、-3所示，根据考核得分，将考核结果分为优良、称职、不称职三个等级，其中考核分数大于80分评定为优良等级，60-79分之间，则为称职等级，小于60分的则评为不称职等级。3.1.4考核结果的反馈与申诉FY房地产规定被考核者有权了解自己的考核结果，每次考核完成后行政人事部会以信件形式将考核结果派发到个人并在公司内部进行公布。员工若对考核的结果有异议，首先应与部门经理沟通解决，若无法妥善解决，可向绩效小组提出申诉，绩效小组应于十天内给予答复。3.1.5考核结果的应用对于主管及副经理级别员工，考核结果主要是与其年终奖和评优挂钩，年度考核等级为优良的，将全额发放年终奖，级别为称职的，将发放考核年终奖全额的
13、60%，而评为不称职的，将得不到考核年终奖，该项为零。若一年内一次考核为不称职的取消年底评选优秀员工资格；两次考核为不称职或年度总评结果为不称职的，公司将根据实际情况考虑调岗、降职或辞退；连续考核为优良的，公司会考虑对其职位及薪酬水平进行提升。对于普通员工，考核结果只应用于评优，没有绩效奖金，规定若一年内一次考核为不称职的取消年底评选优秀员工资格；两次考核为不称职或年度总评结果为不称职的，公司将根据实际情况考虑调岗或辞退；连续考核为优良的，公司会考虑对其职位及薪酬水平进行提升。3.2 FY房地产公司绩效管理存在的问题分析FY房地产公司实施绩效管理才2年，时间不长，需完善和积累的经验还很多，通过
14、对FY房地产公司绩效管理现状的调研，作者发现FY公司目前绩效管理也存在大量的问题，主要体现在以下几个方面：（1）战略导向不明显，没有实现公司目标的分解FY房地产没有形成公司清晰的战略目标框架，因此没有注重绩效管理战略导向的重要性，没有对公司层面的目标进行有效分解，从而部门和岗位目标的设定没有体现出公司全面的经营管理和战略需求，使得员工过于关注本部门和岗位的短期经营指标，而对长远的公司战略发展类指标关注过少，不能有效的支持到公司的整体战略。（2）绩效管理系统不完整绩效管理是一个不断循环且完整的体系，由绩效计划与目标、绩效监控与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节组成。通过对FY房地产绩效管理体系的分
15、析和调研，可以看出FY房地产公司的绩效管理体系很不完整，没有绩效计划和绩效辅导环节，绩效反馈也只是简单的告知结果，没有针对员工在绩效期内面临的问题困难和绩效优劣的原因进行面谈，更不用说提出协助计划来帮助员工顺利达成下一阶段的绩效。目前FY公司的绩效管理基本上只是绩效考核，进行考核评价后，就将得出分数告知员工，绩效管理就结束了。因此，通过完整的流程来看，目前公司实施的绩效管理体系基本上没有发挥绩效管理方法提升员工能力和素质，提高绩效绩效的重大作用。（3）绩效管理中忽视员工参与，缺乏沟通与反馈FY房地产公司在实施“绩效管理”的过程中，没有重视与员工有效的沟通。这也是绩效管理没有取得成效的重要原因。从前面的分析可以看出，由于公司本身绩效管理体系的不完整，从而也就没有给员工提供参与的机会与平台。许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的、为什么是那些考核内容、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。当面临考核时，许多员工表现出紧张焦虑的情绪，以为公司是要“揪出”行为态度不端正从
