《dg移动公司通信工程建设项目风险管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《dg移动公司通信工程建设项目风险管理（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、DG移动公司通信工程建设项目风险管理3 DG移动公司通信工程建设项目概述3.1 DG移动公司的基本介绍中国移动通信集团广东有限公司DG市分公司（简称“DG移动公司”），是广东移动四个省属一类市公司之一，也是DG市最大的移动通信运营商。用户数、业务收入和净利润分别占广东移动的1/6、1/6和1/5，在广东移动内部具有举足轻重的作用。截止2010年底，DG移动公司移动通信客户数为1115万，较2009年减少38万，但在DG市移动通信市场的客户份额仍实现稳步上升达到77.0%，较2009年底上升1.0%。从收入来看，2009年，DG移动公司的收入为98.80亿元，占DG市电信行业收入份额为61.8%
2、。而2010年，尽管面临经济危机，但移动通信行业并未受到很大影响，DG移动公司收入达到93.50亿，占DG市电信行业收入份额达到62.6%，如图3-1所示。3.2 DG移动公司的通信工程建设项目的特点和面临的挑战3.2.1 DG移动公司通信工程建设项目的特点DG移动公司的通信建设项目具有如下的特点，具体包括：（1）具有明确的分工和明确的工期。一般上级主管部门会发投资计划和建设任务书给市公司，明确项目的投资，归口管理和职责的分工，总体的工期和分阶段的进度要求，以及其他的基本管理的要求；（2）详细具体明确的目标。任务书里面一般有投资和网络的规模，或分阶段的规模，如果下达任务的时候规划方案不够精细，
3、也会在正式开工前，由规划部门向工程管理部门的详细交底。而工程设计、施工和验收的规范，也会发文明确，各种项目文件非常齐全；（3）通常由若干个密切关联的子项目组成，这些子项目、工作单元等子系统，相互制约和相互依存共同构成完整的项目系统，例如GSM网络14期扩容项目就分为无线配套扩容、基站电力引入和基站接入用房等子项目；（4）是一个开放性的系统。项目建设，既包含了内部的规划、财务、采购、后勤、维护部门，也包含了外部的设计、设备、承包商和监理单位，这就要求项目管理者既要协调好公司内部不同部门的关系，又要兼顾外部合作单位的问题。而移动公司一般是职能型为主的组织架构，不同部门存在一定的合作壁垒，内部协调工
4、作往往是很大的工作量；（5）项目建设现场分散。DG市幅员辽阔，城乡差别小，基站分布于区域内各个地方，且经过不断的小区分裂，基站密度越来越大，与居民的距离越来越近，各种问题随之而来。根据省公司的统一要求，DG移动公司通信工程建设项目管理一般分为制定年度计划、编制设计方案、设计会审与批复、订货、施工、验收、竣工决算等过程。主要工作是将移动网络的设备，按照市场发展的情况，提前安装、开通完毕，并移交维护部门优化。DG公司工程建设管理人员主要负责本业务区的工程建设问题的协调解决和按要求完成任务。地市分公司工程建设管理人员为项目的负责人，对公司领导层负责，负责组织完成可行性分析、预算、采购、质量控制和收尾
5、，推动项目的17进行，是项目完成质量的主要负责人。3.2.2 DG移动公司通信工程建设项目面临的挑战和目的目前，移动工程项目主要分为无线、核心网、传送网、新技术（数据、集团接入）、基建及综合等六大类，由于项目的专业分工明确、细致，在多年的移动通信建设项目管理实践活动中，渐渐趋于规范化与程序化31。DG移动公司工程管理部门融合了项目管理方法、国家建设监管部门的要求、企业内控要求等多方面的元素，形成了一套有效的、详细的工程管理细则，包括基本建设程序的WBS分解模板、项目各个阶段的文档案例与操作规程、各项管理的规章制度、考核办法与表格、进度与质量控制实施套表、各专项审计底稿等，对工程项目实施起到重要
6、的指导作用。而随着技术革新与企业成长的加速，更完善的、精细的、科学的和更有效的工程项目管理支撑体系和工具，是必然的要求：一是随着业务的多元化发展，以及市场竞争的白热化，目前的工程项目呈现了更复杂的个性化，启动和竣工时间不统一，周期越来越短，规划要求更精细，各期工程的衔接越来越紧密，传统的大局房、广覆盖、统一扩容割接入网的工程模式已经不复存在，因而对工程管理的应变能力、灵活性和有效性提出了更高的要求。二是移动公司的建设阻力越来越大，这不仅仅是工程量的几何级增加，更加体现在客户对网络的要求提高上，如何建立一个有效的考核和管理体系，使各外包资源有效的配合和运作，如何在大量的工程管理工作增加而人手紧缺
7、的情况下，保持对进度和施工质量的有效控制，必须在已有的建设管理体系基础上，创新出更完善、更有针对性的、更符合未来工程管理发展的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，解决目前以及将来可能出现的工程管理难题32。因为通信工程建设项目的可研、立项、决策、实施和管理，都是基于已有的经验和常规的预测基础上的，可以说是静态的，而实际项目的运作过程当中，这些基础都是可变的，甚至是颠覆性的，这些变更动摇了项目正常计划的根基，如果不加以干预，将离目标越来越远乃至失控，风险从而变成事实。项目管理广泛应用于DG公司通信工程建设项目具有很大的意义：（1）加强公司工程管理团队对现代的经典的、先进的项目管理知识和技能的
8、认识和应用，形成18工作思路、目标和方法统一的团队33。（2）为公司构建常规的、静态的、科学的项目管理体系提供框架支持，促进规范化、标准化的项目管理案例的积累和沉淀，形成自身的体系。（3）通过科学的范围管理和计划管理，使项目的“预见性”得以实现，“SMART”目标成为项目管理的有效基准。（4）在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对贯穿整个项目的财务指标进行有效的预测、分析、评估和控制；同样，通过全面质量管理体系的严谨的、全过程的运作，保证各阶段提交件符合质量管理目标要求。（6）在项目交工和验收后，系统地评估分析项目的技术指标、实际效益、管理经验和取得成果，检讨全过程的得
9、失，成为未来管理的宝贵经验。3.3 DG移动公司通信工程建设项目风险管理的现状和问题目前，DG移动公司所在的省公司已经建立了基于风险库的基建项目管理流程，涵盖了通信工程建设项目大多的风险因素，并将之作为指导意见发至各个地市公司遵照执行。从该流程中可以看出，基于风险管理的通信工程项目的风险管理是从某一阶段风险事件识别开始，经过风险评分、评价、风险应对和风险监控4个阶段，最后再进入下一阶段的风险识别。基于风险管理的基建项目管理就是在不断发现问题、解决问题，推动项目管理向更高的层次发展。然而，基于通信网络工程的风险体系却一直没有全面、深入的搭建。一方面，基建工程的特点与通信工程有非常显著的差异，而另
10、一方面，项目管理的归口管理部门不同（基建项目是属于基建办管理）也造成了这样一个结果，即使基建项目有完善的风险体系，却不能等同于在通信领域的应用。DG移动公司经过了超过10年和13期大规模的GSM网络扩容工程，逐渐形成了自身的较为完善的项目管理体系，也积累了大量的有用的案例和管理经验，培养了一批高素质的工程管理人才。在总体管理上仍有如下问题需要解决：（1）项目专业性强，划分太细，缺乏总体的管理。从项目专业上分，包含了无线、核心网、传送网、新技术（数据、集团接入）、基建及综合等六大类，项目虽然有一定的独立性，但联系也非常的紧密；从组织架构看，项目均直接向上级负责，互相不存在考核关系，上级既包含了分
11、公司也包含了省公司的归口部门。因此，在专业化程度不断加大的优点下，也暴露了每个专业都有自己独立的施工规范和管理办法，各个团队只为本专业负责，缺乏全局观念。（2）建设规模不断扩大，局房空间利用率越来越高，基站间距不断缩小，建设难点黑点不断增加，与居民的摩擦概率和事件都大大增加。（3）建设规模的快速扩大也带来了很多管理沟通的问题。一方面，各个项目管理节点过于庞大而管理团队内部各负责一小部分的管理工作，例如技术管理和项目管理常常剥离，另一方面，组织架构的职能化形成了横向联系的困难，一线管理人员的配合经常需要上升到项目经理的级别，使本该集中精力把控项目整体情况的项目经理每天疲于奔命，奔走于各个部门之间
12、。（4）风险管理体系的缺失和不完善，导致工程计划的应变能力较弱，一旦出现突发事件，无法及时有效的处理，导致总体进度的拖延或质量的下降、投资的失控，给项目带来严重的后果。4 DG移动公司GSM网络14期扩容案例分析4.1项目的基本情况1）项目开展的背景2010年初，DG市经过前两年的金融风暴的强力冲击后，产业优化和重组初见成效，经济出现了明显的回暖，移动话务出现暴涨现象，网络容量亮起了红灯。加上工信部大力的推动各通信运营商之间的网络配套的共建共享，节省国家投资；移动集团的几项战略举措相继出台，包括，主要网络设备的国产化比例要提高，数据业务承载能力提升，无线城市的推广等，DG移动成为了主设备替换工
13、程的大头。2010年，对于DG移动公司来说仍是困难重重和极具挑战性的一年。如何在“保证用户与话务量增长并实现规模效益”与“规避3G牌照发放不确定性带来的网络投资风险”这一矛盾的发展环境下，继续保持“服务与业务双领先”竞争优势仍是摆在DG移动面前的巨大挑战，DG移动GSM网络14期扩容工程正是在这种复杂、多变的背景下开展建设的，“快速提升网络容量”是唯一的选择。该项目投资巨大，技术复杂，新技术应用多，对解决DG移动公司现有问题以及未来的市场发展和业务开展影响深远，具有一定的代表性。2）项目建设内容DG分公司GSM网络14期扩容项目，项目编号为C1024A52，本项目总体建设内容为：完成新建11个
14、BSC（其中6个用于替换现网11个旧型号BYB501的BSC），升级6个MEGA BSC，扩容1个BSC，GB接口IP化改造现网31个BSC，改造现网24个旧型号IOG20的BSC，替换全网华为外置PCU，扩容部分现网BSC的公用设备；新建360个新址基站、309个共址基站，扩容823个已有基站（含换型），搬迁25个基站；新建80个储备站址（仅完成塔杆、地网建设）；共涉及13100个订货载波的配套建设工程；并完成相关的电磁辐射环境影响评价（立项阶段）；完成2个应急通信VoIP卫星站配套建设。本项目投资总额为10744万元，要求在2011年3月底前完成。3）项目任务分解一般而言，GSM扩容工程共
15、分三阶段完成：一是网络设计；二是硬件安装和软件调测；三是网络运营初期的调测优化，包括路测、系统交接验收等。案例中的GSM网络14期扩容项目主要包含后两个阶段的工作，可进一步细化为“接受任务、前提准备、实施、竣工验收和结算”5个阶段，各个阶段的具体工作如图4-1。4）项目的合作方根据DG移动公司工程项目供应商招标的相关流程，GSM网络14期扩容项目共分一体化设计、主设备施工和一体化监理三块进行招标，经过公司领导层决策，最终选择了15家供应商参与到项目的建设过程中，如表4-1所示。进风险管理模型的优点，针对移动通信项目风险产生和变化的特点，制定了以下的风险管理应用于GSM网络14期扩容的项目管理中，如图4-2。GSM网络14期扩容项目风险管理过程主要包括风险识别、风险分析、风险应对规划、风险控制四方面的内容。4.2项目的风险识别风险识别是整个风险管理体系的首要环节，是风险分析和控制的基础。为了更紧密的结合项目管理，加强风险的跟踪和控制，我们按照工程步骤分阶段进行风险识别，具体为：启动阶段的风险、计划阶段的风险、实施阶段的风险、收尾阶段的风险34。鉴于
