《项目经理工作指引手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理工作指引手册（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、深圳*地产项目经理工作指引手册发布人：keyku积分：580发布日期：2009-10-18项目经理工作指引手册目录：业务篇：第一章进场前准备工作第二章进场后销售实操阶段第三章销售后总结阶段管理篇：第一章打造和谐团队第二章规避违规现象第三章培训计划(销售技能提升)第四章实现公司价值最大化第五章与开发商融洽相处（口碑）第六章传达公司理念（上传下达）第七章内部部门协同第八章危机处理（项目经理和总监的工作指引和核心工作内容的定量考核）业务篇第一章进场前准备工作一业务准备1项目市场研究调研（1）项目经理接盘之前，在充分了解项目及市场的基础上，撰写项目操作计划书，报营销总监审核。公司高层集体评定其个人能力
2、并制定销售任务、签定责任书后方可正式接手项目。项目经理制定项目进场前的工作计划和培训计划，在1周内提交并实施。（2）研究项目各项指标并进行技术分析。（3）市场调查：包括同区项目调查、可比项目调查、目标客户群调查等，根据调查结果与本项目进行对比分析。（4）分析项目的优劣势，针对劣势讨论销售解说词。2项目前期策划参与（1）参与该项目的策划会议，对制定的项目“策划报告”及“策划执行方案”提供市场数据及销售建议。参与该项目“策划报告”及“策划执行方案”的评议和探讨。（2）与策划部共同研讨制定项目“销售百问”，内容包括客户可能会对该项目提出的问题，并编制参考答案。（3）协助编制项目销售资料（如付款方式、
3、临时定金协议、认购书等）。（4）负责“策划执行方案”相关部分的跟进执行和监督。3与发展商的前期接触沟通（1）项目经理将作为本公司代表与发展商直接沟通，协助和支持策划部向发展商阐述公司的策划方案、销售策略及工作安排。（2）定期与发展商定期开会，汇报项目工作进展，提出所遇到的问题，商讨解决方案，并负责解决相应问题。（3）与发展商沟通前应作充分的准备，提出的重要建议须经公司内部讨论确定。4前期业务工作：安排跑盘、会议、报表、问卷内容等。（1）安排跑盘工作A、踩盘开始前，要提出问题给销售员，要让其带着任务、且目标明确后再开始工作，要在踩盘过程寻找答案。B、踩盘工作可以根据具体情况选择半天培训半天踩盘或
4、全天集中踩盘（早9点上班打卡，晚5点下班打卡）两种方式。要进行不定时的随机抽查（电话询问踩盘人员工作情况，由项目经理或销售管理部协助抽查）。C、踩盘第二天提交调查表，踩盘地图务必详实。相近的几个项目画片区图。踩盘时间结束，要写跑盘总结，直至考核合格为止，不合格继续学习。D、调查要强调有深度，除了项目基本资料以外，比如建筑材料，装饰材料、装修标准、智能化设施，电梯品牌等做全方位了解。地图要标明项目周边的公建、商业配套、生活配套、交通状况、其他住宅项目等。E、跑盘时间熟手为15天，无经验的新人为25天,考核不合格者，继续顺延，合格为止，三次考核不合格者淘汰。（2）公司规定的相关例会报表内容格式、时
5、间安排等。（3）楼盘项目知识、接待流程、沙盘讲解、签约流程等重要环节的熟知。二行政、管理准备1人员准备：协助招聘、筛选、跑盘、考核、培训、上岗（1）团队招聘：协助公司人力资源部、销售管理部、区域总监进行团队人员需求分析和组成结构、并进行人员招聘和初步筛选。（2）进行团队人员的前期跑盘安排：包括跑盘区域范围、跑盘时间、跑盘内容、跑盘要求、跑盘监督、跑盘考核等。在规定时间内，完成跑盘范围及数量，并进行跑盘考核并把考核结果上报公司人力资源部备注到个人信息档案。跑盘考核合格后方可上岗。跑盘完成以后，必须建立跑盘电子档案，并交人力资源部、销售管理部、信息部共享并存档。（3）跑盘考核合格上岗之前，需安排5
6、-7天在项目进行现场实地了解和熟悉项目知识，再次接受项目经理考核。到此，跑盘结束。（4）跑盘完成以后，项目经理统一对新员工进行公司简介、公司制度、地盘管理条例、职业道德、行业心态、业务操作规范、业务技巧、市场知识、销售流程、接待程序、项目重点、和项目基础知识统一培训、最终进行项目笔试和面试，合格后方可正式上岗接待客户。2行政准备：工牌、文具、工作服、丝巾、徽章、登记本、文化栏建设。（1）安排上岗员工领取工牌、文具、工作服、丝巾、徽章、客户登记本、客户跟踪本、登记工资账号等。（2）领取地盘日常用品及销售有关表格。（销售情况登记本、客户来访登记本、签到轮序本、客户跟踪本等）（3）售楼处工作环境、员
7、工休息室文化栏的布置、配备的安排等。员工行政工作分配安排。（4）与销售主任协商拟定具体的操作分工计划书。（5）召开员工上岗前例会，重申公司管理制度、地盘管理条例、售楼处服务规范等。（6）制定销售计划、员工激励制度及地盘管理的补充规定，在进场后前提交营销总监。3培训准备：跑盘考核、100问熟知、制度熟知、接待程序、开发商了解、专业、技能、心态。本阶段工作重点：1、市场了解：建立档案、反馈信息部、最终归档作为考核标准2、培训：市场观点培训、销售技巧1次/月、人员犯错率：与项目经理绩效挂钩、项目经理进场前进行月总结三物料准备1财务物料:熟悉财务制度和对接流程、时间、内容、表格（1）与发展商有关财务人
8、员沟通确定临时定金的收取及交接。（2）与公司财务部沟通，熟悉公司有关财务制度及财务常识。2销售物料：登记本、记录本、分析表、总结表、名片等。3项目物料：电话、传真、电脑、复印机、桌椅、文化栏、统一VI系统。第二章进场后销售实操阶段一进场后的日常固定工作1会议制度：日、周、月会议时间、内容、格式、要求（建立档案作为一个系统内容进行考核，记录、备案、签名、专门记录本）（1）领取“现场会议记录本”，安排主任作好现场例会记录，并要求现场销售人员阅读签名。（2）开盘例会：开盘期内，根据销售情况，由区域总监决定开会的频次及时间并作相应考核。主持现场培训会议，进行针对性实际操作技巧培训。平时如遇销售业绩不佳
9、，随时召开晚例会，研讨销售对策、培训业务技巧。（3）周例会：每周定期召开，进行一周销售总结，指出销售人员本周表现，拟定下周销售目标及工作安排，并进行重点案例分析研讨。（4）项目经理例会：每月最后一周周四下午6：00，召开部门会议，汇报各项目情况，共同讨论存在的问题，并交流管理心得。（5）公司例会：每周一早上8：3010：30到公司参加公司业务例会。同时每个项目有一个主任轮流参与、会议积极发言、汇报市场及项目动态、提出策划要求和相关事宜的配合、要求表述真实意见，对会议上作出的决定须按时严格执行；做好会议记录，且不得泄露公司会议机密。（6）发展商例会：每周定期与发展商召开例会一次，会议前必须与策划
10、部沟通共同撰写书面销售情况报告，内容包括数据汇总,项目建议，销售策略调整及需发展商配合解决相关问题等。（7）紧急业务会议：如果销售中出现重大问题，须及时召集策划部及上级主管领导召开紧急会议讨论解决方案，并作出书面报告，禁止隐瞒匿报、擅自主张、弄虚作假等行为的出现，否则，一经查出，严厉处罚。2统计制度：客户统计、广告效果统计、促销活动效果统计、展销活动效果统计、业务员准客户统计、业绩统计（1）客户统计：每天、每周、每月都必须对上门客户、电话客户进行统计，包括客户数量、调查问卷、信息来源、购买意向、诚意客比例、上门时间段等，为调整销售策略提供数据。将来访客户跟踪录入电脑，并在每月1号交销售管理部。
11、（2）广告效果统计：每次广告后两天内对上门客户和电话客户的数量、实客比例、成交套数、喜好户型、提问内容、吸引原因等进行统计、分析，为广告方案调整提供数据。填写广告效果统计表。（3）促销活动效果统计：针对每次促销措施推出后一周内对客户上门、电话咨询、成交套数及客户反馈信息进行统计及分析，为促销手段调整提供数据。（4）展销活动效果统计：每次展销活动后，对其实际效果进行统计分析，包括展场布置、客户数量、质量、实际成交等。（5）业务员准客户统计：每天对业务员的准客户进行统计，以催促业务员跟踪。并统计不成交的原因，为调整销售策略提供数据。（6）业绩统计：每周进行业绩统计，每周一提交区域总监；每月由销售管
12、理部进行业绩及个人成交率统计，每月第一个周一例会前提交区域总监，以便有效进行销控管理及员工考评。（7）随时掌握已成交、已结算、已签合同、已签认购书、临时定金3销售管理:日常管理、巡盘、问卷调查、客户投诉处理等（1）随时检查销售人员客户跟踪本，监督、指导销售人员进行客户跟踪。（2）现场培训销售人员，培养、营造现场销售气氛。（3）调动发挥销售人员个人特长，树立其个人销售风格。（4）每月定期对销售人员进行业务考核。考核形式采取书面考试与口头测试两种。书面考试试题由项目经理编制，利用晚例会的时间进行，由销售总监统一评分。口头测试随时进行，结果登记于扣分表中。（5）人才梯队培养：培养自己的得力助手，包括
13、主任和销售标兵。（6）掌握现场销售房号，控制销售进度。（7）必要时协助销售人员进行销售谈判，促成交易。（8）极力配合销售人员的销售工作，以成交为目的，主动与发展商商讨满足客户落定的要求。（9）掌控成交流程每个环节，保证销售协议及金额准确无误。（10）销售人员及时（不超过一天）反映销售问题，并及时协调解决。（11）每月一次安排销售人员进行市场调查，了解市场最新动态，并开会交流讨论，（12）项目经理离开地盘时，需告知销售主任或地盘副手，如查岗发现人不在地盘，且销售主任及副手不知其去向，给予经济处罚。（13）每日做好项目自身巡盘检查、并配合公司做好定期和不定期项目巡盘检查、员工问卷调查等工作，及时发
14、现项目存在的业务和管理问题,并就相应问题进行反馈,及时解决.（14）提前一周完成下周班表的排定，无特殊原因，不能随意更改和调整，如有变故，须提前告知区域总监和销售管理部，得到批示后方可调整。4销售工作计划：（1）项目经理每月工作计划和销售（认筹）目标计划：每月2日前，向销售管理部和区域总监提交当月的工作计划和销售目标计划。（2）销售员的月销售目标计划：每月2日前有项目经理收集汇总，并提交区域总监。5销售总结：日、周、月、重要节点总结、结盘总结（1）做好项目每日工作重点计划和日后总结，并及时把项目相关销售信息和数据已手机短信方式发送区域总监，由区域总监转发至公司高层领导。（2）每周小结：每周一向
15、公司提交每周销售总结及最新销控表至公司销售管理部。版本内容符合公司统一标准，内容以业务统计为基础，做到准确完善，对本周项目销售情况作总结和分析。（3）每月总结（公司内容）：每月向公司提交当月销售总结报告。以每周小结及业务统计为基础，对本月销售情况及现场管理工作情况作具体总结和分析，并拟定下月销售计划和管理工作内容。每月2日前提交销售管理部。（4）重要节点总结：如产品发布会、开盘、大型促销活动的效果需做总结分析报公司领导。（5）结盘总结：对于项目销售完毕或公司撤离现场销售时，应对该项目的整体销售情况作全面总结和分析、内容要全面且有高度，两周内按照公司结盘报表要求统一撰写提交。6业务沟通（1）与策划部的沟通：A、广告计划方案，广告主题确定，广告方案研讨。B、促销方案确定及实施C、展销活动的实施与安排。D、销售问题的分析、讨论和解决。E、项目实际情况的反映，如工程进度、开发商情况等。（2）与区域总监及营销总监的沟通： A、汇报每天成交情况B、及时提出需协助解决的问题C、随时汇报、沟通项目及人员情况D、在规定时间提交相关报告E、随时沟通片区市场
