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1、物业资产运营管理与盈利模式创新,安居乐业是我们的共同心愿,这个心愿来源于对专业的追求和社会责任，它一直激励着物业人，在自己所选择的这条艰难的事业路途上一如既往，无怨无悔。,人类物质文明发展到今天，积累的最大财富就是建筑，作为人类最大财富的运作管理的物业人，能发挥其市场价值吗？怎么发挥？,序言：,市场竞争的本质是客户的竞争，有了客户资源，没有资金可以融资，可以引进人才培养人才，可以购买专利研发技术，但没有客户就必须去创造客户。,序言：,最为客户生活最为深入的物业从业者，客户资源如何转化成市场价值？,换一个角度是否觉得物业运营与资产管理有点意思了。,带着问题，我们一起去尝试解析。,体验经济时代正在
2、来临,一、体验经济时代正在来临,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代正在来临,1、时代变了,物业资产运营与管理,体验经济时代已来临,2、模式变了,物业资产运营与管理,体验经济时代已来临,2、模式变了,物业资产运营与管理,体验经济时代来临,关注客户体验，迎接体验经济时代。,物业资产运营与管理,房地产行服务业面对客户时代的挑战,二、面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价
3、值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,=,客户让渡价值越大 客户满意度就越高,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,客户关系价值 （客户对企业的价值）,一次性购买价值,= 客户单次交易给企业带来的收入,客户终身价值,=,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,1、客户价值,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,在体验经济时代 服务就是营销，营销就是服务 起始于市场需求，终止于客户满意,2、客户服务与营销,房地产行服务业面对客户时代的挑
4、战,物业资产运营与管理,2、客户服务与营销,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,服务以客户为中心 并不是以客户为贵族 而是要抓住所需，恰到好处,房地产行服务业面对客户时代的挑战,物业资产运营与管理,三、房地产服务业的发展与竞争,房地产服务业的发展与竞争,物业资产运营与管理,1、体验经济时代服务需求特征,（享受服务、独特体验、全新感受）,标准化,人性化,品牌化,（以标准、规范、流程达到服务品质制度化的保障）,（情感沟通、体验式服务、面对客户一线决策）,房地产服务业的发展与竞争,物业资产运营与管理,必然性的行为,选择性的行为,
5、突发性的行为,方便（ 需求性）,迎合加引导（主观能动性）,预防（不可预见性）,房地产服务业的发展与竞争,1、体验经济时代服务需求特征,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,2、物业管理的发展阶段,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,协同效应非物业专业，通过集成市场优势企业为客户服务，从而获得额外收入，并且为业主提供更好的环境和服务。,独立
6、物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,以基础服务品质 赢得业主和市场认同,集成市场优势资源， 满足业主需求实现物业资产增值,形成互相依赖关系 实现客户资本价值,独立物业服务商盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,以标准降低成本政府及开发下属公司管理项目较多，必须走向管理标准化、管理集成化，以降低管理成本。 以集成提升利润必须建立进入与退出标准，集成市场优势资源，实现物业社区的社会价值，从基础服务向物业资产经营进化。,政府/开发下属企业盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,3、常见模式,切记，传统物业服务
7、企业，必须打破所谓的专业化分工，解放员工生产力，才能突破物业费瓶颈。,政府/开发下属企业盈利模式,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,4、市场竞争,外资企业的高端项目优势,国际惯例世界五百强熟悉的游戏规 则，互相认同的价值观体系。 带着客户接项目可以为项目提供客户定制服务，可以提供全流程服务，而不仅仅是基础服务。,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,4、市场竞争,本土企业的中低端项目优势,本土惯例本土客户熟悉的游戏规则，互相认同的价值观体系。 成本优势可以以较低成本提供较好的基础服务。,物业资产运营与管理,房地产服务业的发展与竞争,4、市场竞争,趋势,注册物业管理师制度的推
8、行和物业社区公共服务的属性、市场单项物业配套服务企业的逐步成熟，由业主大会委托独立人员开展物业服务将成为趋势之一。 物业管理覆盖面的增加和市场承受能力因素，极低成本的业主能接受基本服务将成为规模最大的市场。,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,三、物业运营特色思考与培育,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,1、二级管理体系,集团专业支持,属地服务实现,运营服务品质,=,+,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,目标系统集成服务提供商,一流企业定标准（智慧） 二流企业做品质 /服务（智力） 三流企业做基础（苦力）,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育
9、,2、核心特色思考,系统集成服务提供商,制定准入/退出标准体系 系统集成专业配套资源 集成市场优势资源,服务于目标客户,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,管理员制,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培
10、育,2、核心特色思考,统一标准和流程,标准化不走样,一个岗位三个桩 管理岗位执行 梯队式接班人计划 确保岗位工作稳健 实现人才持续输出,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,干部到一线去 为员工服务,教练 激励 服务,管理者的要求,识才之德,用才之善,护才之胆,容才之量,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,管理上墙 看板操作,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,品质 品味 品牌,品牌服务意识,物业
11、资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,低成本运转 全面计划 预算管理,首问责任制,精益管理 标准复制 资源共享 集团支持,全员服务 交接到位,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,同等或近似岗位互为助理 干部员工定期轮岗 每个岗位两人以上熟悉,AB岗位制,确保不因人员的变化导致工作不稳定,物业资产运营与管理,物业运营特色思考与培育,2、核心特色思考,岗位台帐式管理,岗位实施台帐式管理 所有岗位的工作内容、范围、职责建立台帐 确保每件物品、每件事情明确到责任人,物业资产运营与管理,物业运营特
12、色思考与培育,2、核心特色思考,计划分解与跟进,运营运作经营 计划目标逐级分解明确到人 计划目标清晰可见，可衡量。,物业资产运营与管理,物业资产管理,四、物业资产管理,物业资产运营与管理,物业资产管理,1、何谓资产运营管理,物业资产运营与管理,资产管理 （国外称为ASSET MANAGEMENT 或EQUITY MANAGEMENT ）可以定义为机构投资者所投资的不动产，通过资产的增值及回报摸式，获得投资回报及收益。,物业资产管理,1、何谓资产运营管理,物业资产运营与管理,公共资产运营管理 是指为了满足区分建筑物所有权置业者目标，综合利用物业服务（PROPERTY SERVICE）、设施管理(
13、FACILITY MANAGEMENT)、房地产资产管理(REAL ESTATE ASSETS MANAGEMENT)、房地产组合投资管理(REAL ESTATE PORTFOLIO MANAGEMENT)的技术、手段和模式，以资产保值增值为目标，提供的贯穿于物业整个寿命周期的综合性管理服务。,物业资产管理,物业资产运营与管理,房产评估，资产评估，土地评估专业对不动产作出物业价值分析。,财务专业筹划，社区氛围营造，销售市场策划，物业及设施管理设计，为不动产作长期规划实施方案。,目标资产,确保不动产收益，保持物业价值，拓展增值空间，为投资者创造出合理的价值回报。,1、何谓资产运营管理,策略管理,
14、需中介市场的专业经验：,协助确定目标资产租金定价政策 协助确定和调整目标资产租户结构 进行市场调研并形成调研报告 协助确定预算并就改进提出建议 根据市场变化就租赁率、租金进行分析调整 聘请相关机构或专业人士为项目提供专业服务 提供估价服务,日常管理,需物业及设施专业经验：,建立物业运营方案 准备项目和目标资产的介绍、推广资料 制定市场推广计划及预算 协调及监管物业公司完成相关物业管工作 监管目标资产的维修保养 聘请审计机构对项目审计 购买保险并跟进保险理赔,执行采购计划及预算并监管供应商 准备和提供与目标资产的报告或信息 建立和实施紧急事务处理机制 依法设置账簿及保管财务资料 保管目标资产所有
15、档案资料 监管律师事务所及其他机构或处理与目标资产相关的争议、诉讼、仲裁或行政处罚 根据约定制作提交报告,日常管理,需物业及设施专业经验：,需租务经验：,准备和分析市场信息 建立租赁管理系统 建立租赁数据库 准备租赁意向书、合同等法律文件 根据经营计划制定谈判策略，客户谈判，出具租赁意向书 向包括地产中介和租户在内的第三方提供信息并进行谈判 处理租户续约相关事务 按时向租户发出付款通知，收取租金、物业费及其他约定费用,租赁管理,需建筑及设施管理的经验：,提出设施设备的升级改造提方案，包括财务可行性分析、装修改造方案 推荐升级改造机构及其团队，包括建筑师、设计师、承包商、材料供应商等 制定升级改
16、造管理和预算机制 协调、监管升级改造过程 获得相关政府主管部门的批准 对升级改造进行验收 制定并监管维修保养计划与实施,升级改造,寻找目标资产和融资机构,寻求融资机构并委托可行性的融资方案，物业尽职审查及市场调研 根据融资合同进行管理和并提交报告 根据融资合同按时支付融资费、偿还本息,融资,KPI关键指标报告 （ Key Performance Index ） 评核财政及运营，标准包括： 1）总收入 2）总支出 3）经营净收入 4）债务 5）租户保留 6）评估符合操作程序 7）设施管理 8）租金修订/续租 9）风险管理 10）租户问卷调查 11）资金申请, KPI财务管理,1、业主从传统的设施设备维修、清洁、绿化与秩序维护四项基本服务， 物业设备更新与节能改造，转为更关心物业的保值增值。,2、依托物业主业开展资产代理经营，获得租售溢价分成、经营收益 分成、代理费用收入等以越来越多的成为物业企业新的盈利点。,3、为开发提供前期顾问，包括提供项目发展咨
