某集团全面预算操作手册(制度)

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1、., 参考.资料 全面预预算管理操作实实施手册册 第一章战战略规规划划、全面预预算与与绩绩效管理的关关系 3 第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图3 第二节全面预算的概念、目的及作用.5 第三节全面预算的组成部分.7 第二章全面预预算管理体系的组织组织架构与构与职责职责分工.8 第一节组织架构的总体设置与机构定位8 第二节决策机构9 第三节常设管理机构12 第四节执行机构.16 第三章 全面预预算管理流程操作说说明28 第一节战略目标确定28 第二节 预算启动32 第三节 预算编制.37 第四节 预算协调、审批与下达53 第五节 预算执行控制.58 第六节 预算执行评估.65 ., 参考.

2、资料 第七节 预算调整（此处内容待定或取消，仅供张老师参考）.72 第八节 预算管理体系的调整与更新.77 第四章集团团与与子公司经营计经营计划划.81 第一节经营计划的概念 .81 第二节集团年度经营计划.83 第三节子公司年度经营计划87 第五章全面预预算编编制与与执执行评评估管理体系89 第一节建立全面预算评估管理体系的意义.89 第二节预算管理考核方法建议（请张老师根据实际情况来写）90 第六章全面预预算管理季度滚动预滚动预算体系98 第一节预算滚动概述98 第二节季度滚动预算管理体系内容100 第七章全面预预算管理沟沟通计计划划.101 第一节沟通计划概述101 第二节预算管理沟通计

3、划内容.103 ., 参考.资料 第一章战战略规规划划、全面预预算与与绩绩效管理的关关系 第一节节战战略规规划划、全面预预算与与绩绩效管理关关系图图 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述： 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 预算控制战略规划管理报告绩效体系全面预算年度计划 发展战略 战略行动 规划 年度计划 公司级 部门级 业务部门 收入预算 费用预算 成本预算 投资预算 管理费用 人力预算 管理部门 现金预算 公司汇总 利润预算 报销控制 费用控制 付款控制 控制政策 按金额 按职务 报告频率 按月 按季度 按年 随时报告 报告对象 公司领导 部门领导 报告分析

4、预算执行分析 财务分析 绩效考核 预算执行分析 预算指标达成率 公司指标KPI部门指标KPI 管理评估报 告 管理行动方案 反馈/修正 图图一：战战略规规划划、全面预预算与与绩绩效管理的关关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成： 1.集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划； 2.根据战略规划，业务部门与产业子公司编制各自的年度经营计划，经营计划中至少 应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成 集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； ., 参考.资料 3.根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算

5、、成本费用预算和投资预算，管理与 业务支持部门编制费用预算，产业子公司编制收入预算、成本预算以及权限内投资 预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各部门 经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算； 4.集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策 之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果； 5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况 报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时 解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指

6、标体系 做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要， 实现集团既定的战略目标。 在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整 体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算 正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是集团战略规划的细化及量化体现， 另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源，是集团整个绩效管理 的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使集团的 各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。 ., 参考.资料 第二节节全面预

7、预算的概概念、目的及作用 1. 全面预预算的概概念 全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活 动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营计划（如集团与部门的年度经营计划 等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算 等）。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配集团 人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以 监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。 全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团所有的业 务部门与职能部门。 2. 全面预预

8、算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的 前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算管理的目的 及作用主要有以下几个方面： 预算与战略管理： 全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活 动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 ., 参考.资料 通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互 交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。 全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的 方向，促使其行为符合集团战略目标及预

9、算的要求。 通过编制集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的 方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 预算与绩效考核： 全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据， 通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有章 可循，有法可依”。 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力 资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 预算与风险控制： 全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找 经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的 解决措施。通过

10、强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。 ., 参考.资料 全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映 出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范 措施，从而达到规避与化解风险的目的。 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。 全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因 素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经 营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时， 集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加 以改进。而且考

11、虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为 收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。 ., 参考.资料 第三节节全面预预算的组组成部分 全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上 预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营计划。因此，全面预算更能体现预算与 战略规划的联系。 图图二：全面预预算的组组成部分 具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分。其 中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。而集团各部门则根据既定的年度经营计划 编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费 用预算，

12、财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算，所有这一切构成了集 团的全面预算。 ., 参考.资料 第二章全面预预算管理体系的组织组织架构与构与职责职责分工 第一节节组织组织架构构的总总体设设置与与机构构定位 管理机构 执行机构 决策机构 非常设决策 管理机构 预算管理委员会 预算管理 部 董事会 1.从集团发展角度，领导全面预算工作的开展； 2.审议集团年度预算框架、草案； 3.监督集团全面预算管理体系的运行。 1.审议批准年度预算目标与草案 1.预算管理委员会与各部门之间的沟通、协调机 构； 2.集团预算汇总、编制、调整、监督机构； 3.协助管理各部门预算信息资料的收集与整理。 1.

13、预算编制、控制、执行以及考核的主体； 2.承担相对独立的预算责任，并享有相应的权 利与利益的集团内部单位。 集团办公室 信息中心 人力资源中心 编辑部 各分子公司 财务中心 ., 参考.资料 第二节节决决策机构构 1. 组组成部门门 1董事会 2预算管理委员会 2. 组组成人员员 3董事会为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。 4预算管理委员会是一个非常设机构，成员包括:集团总裁、各分管副总裁、财务管 理中心总经理及其他业务或管理部门经理、子公司总经理，由集团总裁担任决策委 员会主任，副总裁（分管财务）担任预算管理委员会常务副主任。另设立预算管理 委员会秘书，由财务管理中心预算具

14、体编制与操作人员担任。 3. 预预算管理主要职责职责 （1）预算启动 5每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计 划、年度经营目标 （2）预算平衡与质询会议 6每年 3、6、9 月定期召开跨部门、跨产业的质询会议，确定对各部门、各产业 公司预算及部门经营计划的实施可行性 ., 参考.资料 7每年 3、6、9 月定期召开跨部门、跨产业的预算平衡会议，确定对各部门、各 子公司预算及部门经营计划的修改意见 （3）预算正式下达 8董事会确定集团年度经营目标正式下达后，确定年度经营目标和年度预算的编制意 见 （4）超预算审批 9对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进

15、行审批 10对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、大项维修投资） 进行可研会审和设计会审 11对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资） 进行可研会审 （5）预算执行分析 12每年 3、6、9 月定期依据预算执行分析结果，确定每季度各部门的季度 预算目标 （6）重大预算外事项审批会 13由全面预算管理委员会以专题会议对重大预算外事项进行审批，形成的结 果由全面预算管理委员会组长批准后生效 （7）其他预算管理职责 ., 参考.资料 14制定和下达集团日常预算管理制度 15批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正 式管理文件 16对集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与 决议 4. 流入/流