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1、岗位职责、工作流程、工作标准授课讲义前言：岗位是如何产生的？信阳工务段是从事京广高铁，京广、宁西、孟宝提速和普速铁路工务维修养护的单位，我们的基本任务是确保高速铁路和提速、普速铁路线桥路隧涵等设备完整和质量均衡，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行，并尽量延长线路设备使用寿命。1.线路工、桥隧工的产生。为了开展线路、桥梁、路基、隧道、涵洞等设备养护工作，产生了工务段最基础、最关键也是必不可少的两个作业岗位线路工、桥隧工。2.班组、车间及岗位的产生。线路工、桥路工产生后，需要有专门的机构对他们进行管理，指导线路工、桥隧工安排作业计划，按标准开展工作，评价工作好坏，从而延伸了生产管理、技术管
2、理等机构。我们在座的所有岗位，包括段长在内，都是因为有了线路工、桥路工，才延伸出来的。现场管理机构-班组、车间的产生。为什么信阳工务段的名字里面有一个“段”字，就是因为铁路点多线长，必须分成若干段进行管理，这也是工务段的由来。即使在广铁集团，下属的单位仍然是工务段、电务段而不是工务公司、电务，这就是因为特性决定的。而作为我段内部，也需要把管内设备分成若干个区间进行管理，这就产生了车间、班组，一个班组管理一个区间，一个车间管理多个班组，班组、车间就是我段现场管理机构。现场管理岗位-工班长、车间干部的产生。在现场管理机构中，需要有人员去管理、组织线路工、桥隧工开展设备养护工作，因而产生了现场管理岗
3、位。有从事日常生产管理岗位的工班长，有技术管理人员技术员，为了提高技术管理等级还产生了助理工程师、工程师、副主任、主任。此外，因为我们都是在共产党领导下，随之产生了党支部书记、党总支书记，工会小组长，团支部书记等党群岗位，来围绕中心服务大局开展工作。3.段机关科室及岗位的产生。由于管辖范围点多线长，从平顶山、漯河管到花园的长距离，需要一个领导机构统一协调、统一安排各项工作，统一解决各种问题，来管理车间、班组，因而产生段机关各个机构。生产、技术管理机构-线路科、桥隧科、高铁科的产生。所有岗位的设置要先从生产管理开始，因为所有活动都是从生产管理开始的。为指导车间、班组完成各项线桥设备养护任务，产生
4、了线路科、桥隧科、高铁科。有了管生产的机构还要有管技术的机构。生产必须靠技术来保证。例如一次起道作业，起两米行不行？最多能起多少毫米？这些都需要技术机构和技术人员进行规定。因此，作为线路科、桥隧科、高铁科来讲，既是生产管理机构，也是技术管理机构。安全生产管理指挥机构-安全生产指挥中心。安全管理机构-安全科由于铁路是一个大众化的交通工具，广泛深入各个阶层，安全非常重要。在生产管理和技术管理之后，又派生出来安全管理。人力资源管理机构-劳人科。因开展生产管理、技术管理、安全管理派生出来大量的作业人员和管理人员，又出现了如何把所有人员管理好的问题，因此又派生出了劳人科。培训机构-教育科。所有人员在这些
5、过程中，是否具备岗位所需的作业能力和管理能力，因此又派生出了教育科，加强员工的教育，使之适应岗位的需要。教育和劳人科都是属于人力资源管理的范畴，都是为了确保管理岗位的管理。经营管理机构-财计科。在管理过程中，不可能不发生钱的问题，因此派生出了计划财务科。物资保障机构-材料科。在安全生产工作中，还需要面临工机具、材料供应和运输的问题，派生出材料科来进行管理。党群组织机构-党群办在行政过程中，我们都在共产党的领导下，如何把思想和行动统一到党中央的各项工作部署上来，就派生出来了党群组织。综合管理机构-行政办公室。同时，为了保证各项工作正常运转，完成人员增加带来的后勤、综合治理、日常办公等工作，成立了
6、行政办公室。每个岗位的由来是根据社会实践和工作需要而设置的，是出于养护铁路，保持线路设备完整和质量均衡，使列车能以规定速度安全、平稳和不间断地运行而设置的，每个岗位都有非常强的工作要求，都有特定的明确的岗位职责、工作流程和工作标准，各负其责、履职尽责，才能确保信阳工务段正常运转，才能维护列车安全平稳不间断的运行。第一部分：授课目的一、企业管理中岗位的职责、流程、标准的作用工务工作点多线长、人员分散、野外作业工作条件差，检查监控和现场作业很多方面仍然靠“人控”，任何一个岗位、一处作业、一个环节都存在着安全风险不确定性。线桥设备全天候承受着老化和变形积累，设备安全风险大；与此同时，为确保设备安全而
7、上道作业、整治病害，带来的劳动人身安全风险更为突出。工务安全的长期性、艰巨性、复杂性、偶然性仍然是最突出的特点。面对工务安全特点，必须对岗位职责、工作流程、工作标准进行明确、规范和优化。通过准确界定科室、车间、班组安全管理职责，并把责任逐条细化落实到每个岗位，做到全面覆盖、分工明确，切实解决 “负什么责、怎么负责”的问题。通过明晰各岗位的工作流程，每项工作要有具体步骤、责任主体、工作内容、办理时限和配合责任，实现管理工作的条理化、规范化，切实解决“如何做、先做什么后做什么”的问题。通过细化各岗位的工作标准，每项工作都要做到量化具体、内容明确、操作性强，切实解决“做什么、做到什么程度”的问题。通
8、过明确岗位职责、完善工作流程、落实工作标准，保证设备不失修、作业不失控、人员不失管，实现线桥设备优质、安全业绩优良、干部职工优秀的最终目标。1.岗位职责的作用。明确了职责和权力。帮助员工搞清楚自己在职场中的位置，应该干哪些工作？避免工作推诿。有效防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象，减少部门间、岗位间及上司与下属间的矛盾。有效提高工作效率和工作质量。各司其责，管好自己的人，看好自己的门，干好自己的事。规范操作行为，减少违章行为和违章事故的发生。绩效考核的依据。对照岗位职责，准确评价员工工作的好坏。员工培训的依据。按照“用什么、学什么；缺什么、补什么”的原则对员工进行培训，提高培训效率和效果。现代
9、企业管理的重要手段和工具。岗位职责编写要把控几个环节，要根据工作量、工作任务分配现有的人员中去，做到梳理全面不遗漏，制定合适不交叉，执行过程中能够可行、易行，明确哪些人管我，我管谁。避免随意复制、抄袭，避免制定的过于粗放，无法可依。【案例】一个机床操作工把大量的液体洒在其机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位职责里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查操作工岗位职责上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是其岗位职责里没有包括这一类工作，清扫工作是勤杂工的职责。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的
10、临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务描述书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的岗位职责规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职责中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常人下班后开始。对于产生以上工作职责分歧，产生的原因是什么？就是岗位职责不明，造成无人管的现象出现，形成管理真空。这仅仅是一件关于清扫的小事，如果在安全生产中，出现岗位职责不明确的现象，就有可能
11、造成严重的后果，可见岗位职责的重要作用。2.工作流程的作用。工作流程是实施岗位职责的通道。岗位职责，规定了员工的工作内容，而工作流程能够规定员工该如何更好的完成自己的本质工作。一个客观、合理、优良的工作流程，能有效的限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能够更好的加强各部门之间的相互监督与促进，能够尽量避免工作漏洞，减少不必要的经济损失，实现企业效益最大化。保持工作质量的稳定性。即使人员更替，也不会影响工作质量和标准。【案例】麦当劳的管理体系一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦 ，在哪儿擦，
12、怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。麦当劳的员工流失率是52%，但是却依然能做得很优秀，究其原因，在于有良好的系统和流程，即使人员更换，工作质量仍然能够得到保证。规范管理体系。流程可以规范企业的管理体系，使之少走弯路。国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。【案例】华为亿元买流
13、程华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。然而却遇到了无法避免的问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程管理的变革。正是从IBM引进的管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到标准化、职业化。一个人如果可以用3
14、0天掌握别人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。【案例】海尔的流程管理体系海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。每个流程、每道工序都明确责任人，根据完成情况进行奖惩考核，所有事情都是按流程执行。当时中国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙一样。实现个人能力向组织能力的转变。流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。一些落后的企业，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到影响。优秀的企
15、业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。【案例】标准化作业的中德型材厂山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。老厂长经常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。后来，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。案例中所体现的就是标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。权责明确，解放管理者。很多企业在员工较少的时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增加以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难，很多领导只把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。【案例】忙于签字的老板有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监
