《工程院项目管理管理规定》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程院项目管理管理规定（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程院项目管理规定1.目的为了更好推动工程院项目管理工作正常进行，及时发现并解决过程开发中遇到的问题。1.1 规范项目管理过程中各部门项目参与人员的工作职责；1.2 规范项目过程开发流程；1.3 保证公司各车型项目顺利量产。2. 范围根据整车开发手册和产品开发体系(TS16949)文件要求，制定本管理规定，适用于长城汽车工程院产品过程开发中所涉及到的部门。3.术语及定义3.1 工作分解结构（WBS）：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程；3.2 重要阶段：包括但不限于工程院的各个里程碑节点，例：首序件提供、全序件提供、白车身固化等；3.3 技术组：为便于矩阵式管理
2、，把各专业部中负责该项目的人员放在一起，构成技术组；3.4 项目参与人员：工程院车型组织机构图中技术组中的参与人员。4.职责和权限4.1 项目经理负责项目的启动、项目策划、项目执行、项目收尾的总体策划和监控。4.2 专业技术组各专业技术组项目参与人员负责积极配合项目经理的各项工作，及时向项目经理汇报项目的进展和异常。5.项目管理程序5.1 项目启动5.1.1项目经理在接到产品开发指令后10个工作日内，组织召开项目启动会，初步定义本项目的阶段风险，品质目标，成本预算等事项；同时项目管理部编制项目委托书，由工程院主任任命项目经理； 5.1.2 各专业部部长推荐专业技术人员参与项目工作，并负责支持本
3、部门参与人员工作完成，项目经理编制本车型的组织机构图，若参与人员需要变更，及时通知项目经理，项目经理同意后方可更改；5.1.3 项目经理要对各专业部参与人员的参与情况、执行力、影响项目成功的过程等进行记录，具体见XX项目人员参与工作表；5.1.4 各重要阶段要进行项目阶段评审，验证前段时间项目是否符合预定的工作目标，明确下一步的工作目标，同时项目经理输出阶段总结表。5.2 项目策划5.2.1 项目经理参加由决策层组织召开的产品开发项目启动会，接收下达的开发指令，并把信息传达至工程院；5.2.2 项目经理根据产品拆车计划，安排各技术部项目参与人员介入标杆车拆车过程，各技术部根据拆车情况编制分析报
4、告；5.2.3产品设计任务书等资料下发工程院后，相关部门参与人员编制初步工艺方案； 5.2.4 项目经理结合各项目参与人员的意见，对产品开发计划进行会签； 5.2.5 项目经理结合初步工艺方案(开发方案)，在接收到产品开发计划20个工作日内编制完成WBS、网络计划及过程开发计划，经过多方评审后，报院领导审批；5.2.6 SE技术组、冲压技术组、焊装技术组、涂装技术组、总装技术组人员根据产品资料的输入情况，分阶段输出设变申请单(ECR)；5.2.7 综合技术组组长根据初步工艺方案(开发方案)、车间线体布局等情况，编制总工艺方案，经过多方评审讨论后，报院领导审批，四大工艺技术组组长根据总工艺方案编
5、制各专业部的工艺方案，报院领导审批；5.2.8 冲压技术组、焊装技术组、涂装技术组、总装技术组、车身品质组参与人员在接收到工艺数模后，对模具、夹具、检具、限位工装、举升工装等做好开发前准备工作，充分识别问题的潜在风险，并制定相应的对策，完善到风险管理规定中；5.2.9 项目参与人员识别不同阶段项目进展中存在的风险，编制、跟踪风险应对计划，并由项目经理进行监控，具体见风险管理规定；5.2.10 项目经理根据项目进展情况，提出质量门开启申请，品质管理部组织阶段质量门审查。 5.3 项目执行 5.3.1 项目经理创建项目作战室团队，定期召开作战室会议，形成项目例会，一般情况至少3次/周；5.3.2
6、项目经理与项目参与人员及时沟通，保持信息畅通，及时解决过程开发中遇到的问题；5.3.3 项目经理根据过程开发计划，对项目进行目视化管理，具体见工程院过程开发计划管理规定。5.4 项目过程监控5.4.1 项目经理为产品项目总监的接口人，与项目总监做到有效沟通； 5.4.2 项目参与人员根据厂家提供的模具、夹具、检具制作计划，监控厂家的进度及质量，必须留有证据，有异常向项目经理进行汇报，由项目经理上报院领导；5.4.3 项目经理每周总结工作，对项目中的问题、异常等情况，每周向院领导汇报，形成车型专题汇报会；5.4.4 项目经理利用项目例会或到现场等形式，整体掌握项目的进展动态，有异常及时向院领导汇
7、报，不限于每周的车型专题汇报会；5.4.5 项目参与人员对项目进展中的每一项工作实施后，都要留存记录，以便后期查阅；5.4.6 项目参与人员根据过程开发计划，按时输出各阶段的工艺文件编制、发放，并完成宣贯；5.4.7 项目经理对每月的项目进展情况、下步计划及参与人员工作情况进行总结，编制XX项目XX月度总结报告(试运行)，并上交院领导；5.4.8 项目经理建立各专业部项目参与人员的XX项目人员参与工作表，记录各负责人的阶段工作、执行力、工作配合、努力度等内容，对其进行综合考评，对工作不配合、推诿等人员进行通报；5.4.9 项目经理根据模具、夹具、检具工装进展情况，陪同项目参与人员，定期去厂家考
8、察。5.5 项目变更5.5.1 项目经理根据过程开发所处的不同阶段，适当的调整各专业部项目参与人员数量，以使项目绩效优化；5.5.2 项目经理根据项目的时间进度、风险程度等，在不影响关键节点的情况下，可以适当的调整过程开发中的时间节点，以保证各个子项目顺利完成。5.6 项目收尾5.6.1 项目到达SOP+3个月时，根据工艺文件结构树对项目进行收尾点检，确认资料存档情况；5.6.2 项目经理召开项目总结会议，把本项目管理过程中的经验、教训进行全员共享；5.6.3 项目经理对项目参与人员、项目完成效果进行总结评价。工装调试完毕批量试生产小批量试生产6.项目过程开发进度表样车试制批量产品计划里程碑节
9、点项目启动项目策划项目执行项目过程开发项目收尾项目过程监控7.项目管理部组织机构 7.1 组织机构图项目管理部A车型项目经理B车型项目经理项目推进科精益推进科7.2 项目管理矩阵结构车型项目功能部门冲压技术部焊装技术部涂装技术部总装技术部综合技术部车身品质部SE技术部A B C A：车型项目：项目经理：部门项目参与人员：产品过程开发8.绩效考核8.1 项目经理对各个部门项目参与人员的进行管理考核，各部门部长负责对项目负责人进行技术指导、考核；8.2 项目经理根据XX项目人员参与工作表，对项目参与人员进行评价，输出XX项目参与人员评价表，作为年底评优，项目收尾总结、表扬的依据；8.3 项目经理每
10、半个月对各专业技术组执行本文件的情况进行监控，属于文件问题的对文件进行修订；属于执行不到位的，要对相关人员进行处理。 9.初期管理本管理规定自批准之日起开始实施，初期管理负责人为文件编制人，管理周期为6个月。10.废止条件项目经理可以对其提出修改意见，当文件修改次数超过10次时，将对其进行换版；当公司不再推行项目管理时，此文件将被作废。11.支持性文件无12.相关记录序号记录编号记录名称保存期限1EC-XG-XX项目委托书3年2EC-XG-ZJ(XX)-XXX阶段总结表3年3EC-JH(XX)-XXX过程开发计划3年4EC-ZJ(XX)-XX-XXXX项目XX月度总结报告3年5EC-CY-XXXX项目人员参与工作表2年6EC-PJ-XXXX项目参与人员评价表2年7GW/Qe-EC-4.2.3-16文件更改状态记录随文件保存13.流程图14.文件更改状态记录
