保险公司新人kpi指标

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1、新人KPI指标分析,浙江分公司,新人首月开单率,2-3月持续开单率,6个月内新人业绩盘点,目录,1,2,3,新人首月开单率,11月份浙江分公司新增人力16人，首月开单14人，新人首月开单率87.5%。,2-3月持续开单率,2-3月持续开单率,6个月内新人业绩盘点,天加在发展中面临的矛盾,利润、成长和控制 短期绩效、长期绩效和成长机会 不同群体的绩效预期 成长机会与注意力,利润、成长与控制,企业战略,成长,利润,风险,应该做加法还是做减法 大=强+实力 物理概念 生物概念 做大、做强、做久,财务管理,财务管理不是财务人员的管理 财务管理不是财务部门的财务管理 财务管理是全员、全过程、全方位的财务

2、管理 企业管理指标由财务指标向非财务指标转变 企业管理指标由结果指标向过程性指标转变,企业经营的3个转盘,人力资源流,物流,资金流,信息流,财务分析框架,盈利能力与成长性,产品战略,财务战略,融资策略,股利政策,投资管理,经营管理,收入与费用管理,营运资本与 固定资产管理,负债与权益 结构管理,股利支付与 利润分配,杜邦财务指标体系,作为管理者通过三种方式来影响资本回报： 净利润率 资产周转率 财务杠杆率 为,杜邦财务体系分解,结果财务指标,真的 赚钱了吗？,非财务指标决定 了财务结果,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用

3、公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,战略性财务分析常用公式一览表,保本点,售价80元/个,保本点,目标利润=销售量（单价-单位变动成本）-固定成本 确保目标利润的销售量 =（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本） =（固定成本+目标利润）/单位贡献毛利 案例： 单位贡献毛利=80-5=75 保本点=15000/75=200,保本图,销售量,贡献毛利式图,销售总收入线,贡献毛利,固定成本,总成本线,变动成本,变动成本线,盈利区域,亏损区域,保本点,成本/收入,价格变动对保本点的影响,Q1,销售总

4、收入线 2,保本点2,Q2,保本点=15000/75=200 15000/95=158,售价80元/个 -100元/个,价格变动对保本点的影响,销售总收入线2,Q1,保本点2,Q2,保本点=15000/75=200 15000/65=231,售价80元/个 -70元/个,变动成本对保本点的影响,总成本线2,保本点2,Q2,Q1,变动成本5元/个 -7元/个,保本点=15000/75=200 15000/73=206,变动成本对保本点的影响,总成本线2,保本点2,Q1,Q2,变动成本5元/个 -4元/个,保本点=15000/75=200 15000/76=198,固定成本对保本点的影响,固定成本

5、线2,变动成本,总成本线2,保本点2,Q2,Q1,固定成本15000 -16000,保本点=15000/75=200 16000/75=214,固定成本对保本点的影响,固定成本线2,总成本线2,保本点2,Q1,Q2,固定成本15000 -14000,保本点=15000/75=200 14000/75=187,思考,亏损产品应否停产 零件是自制还是外购 是否接受低价订货,天加保本点,企业管理根本： 增加收入、 减少浪费、 提高效率,绩效评价与运作管理控制,战略目标,关键指标,部门常规 必要指标 KPI,绩效管理体系,目标牵引,压力传递,基础强化,部门上年回顾,部门、主管KPI,部门收入、费用、

6、资源需求预算,天加系统公司 经营及财务目标,南京工厂/天津工厂/销售中心经营及财务计划,绩效评价与运作管理控制,绩效评价与运作管理控制,使命和愿景,目标和战略,部门目标及绩效,团队目标及绩效,员工个人目标及绩效,目标管理 层层分解,绩效管理 级级承诺,绩效管理系统模型-以战略目标为基础的绩效指标分解,步骤,经营理念、方针,设定中长期目标,公司经营能力分析,预测外部环境的变化,实现中长期目标的课题,累积本期的课题,制定明年经营重点、方针,制定利润计划的基本方案,市场结构、产品构成的设定,检讨设定开发投资计划,部门计划的积累,公司计划和部门计划的调整,部门计划的整理,全公司预算的编制,经营计划书的

7、完成及发表,步骤分解1,公司经营能力分析,1、经营分析,创造性,成长性,持续性,收益性,安全性,2、经营活动分析,组织结构,管理体系,营销能力,生产能力,业务分类,经营者成员,3、事业（部）分析,收益性分析,成长性分析,中长期改善重点,4、明年计划改善重点,步骤分解2,预测外部环境的变化,1、环境变化因素,国际环境,国内环境,产业,中央空调行业,市场环境,劳动环境,金融环境,其他,计划环境,生产环境,2、对本公司影响,3、公司策略,中长期对应策略,明年度对应策略,步骤分解3,设定中长期目标,1、设定3（5）年目标,2、现状,市场/客户,产品,组织结构,企业规模,业绩,3、消除差距的战略,事业战

8、略,生产战略,物流战略,人事战略,信息战略,财务战略,新产品战略,4、实现战略的关键因素,明年度重点方针的基本战略,步骤分解4,制定明年经营重点、方针,中长期目标,外部环境预测,现状分析,明年计划的采用,明年对应策略,明年计划的经营改善重点,本期积累课题检讨,1、明年经营重点方针,2、具体的计划,3、明年组织构成方针,步骤分解5,市场结构、产品构成的设定,中长期目标,1、市场分析,本公司优劣势,成长市场/客户,2、明年市场,3、产品分析,本公司优劣势,成长的产品,4、明年产品构成,步骤分解6,检讨设定开发投资计划,中长期目标,R&D预算,明年重点方针,中长期投资计划,明年投资计划,1、设备投资

9、计划,2、人才投资计划,3、R&D投资机会,生产设备,物流设备,福利设施,办事处,信息化投资,教育投资,采用投资,经营开发投资,产品开发投资,市场开拓投资,步骤分解7,制定利润计划的基本方案,上期资产负债表、利润表,固定费用预测,使用资本额,2、明年固定费用额,1、目标利润的假设,边际利润率改善目标,3、目标销售额的计算,4、利润计划的基本方案,可能销售额,步骤分解8,部门计划的积累,明年经营重点方针,利润计划的主要计划,本年度业绩测算,1、明年部门预算框架的制作,2、明年部门方针的假定,其他部门的要求,3、部门计划的积累,本年计划遗留,本年计划的调整,4、部门计划的确定,步骤分解9,公司计划

10、和部门计划的调整,年度重点方针,利润计划,部门预算,部门方针,1、 差距,2、为了消除差距的对策,2、为了消除差距的对策,3、预算调整,修正年度重点方针,修正公司年度计划,修正部门预算,修正部门方针,绩效评价的基础： 一套完善和准确的信息平台 一套持续运作反馈的管理平台 一套基于过程控制的指标体系 财务指标与非财务指标必须融入企业所有级别员工的信息系统： 一般员工和管理者必须了解自己的决策和行动的财务后果 中高层经理必须了解长期财务成功的各种因素,绩效评价与运作管理控制,一套完善和准确的信息平台,选择关键,一套持续运作反馈的管理平台： 每周营运会议-各经理轮流主持 总经理协调、检查（新产品、质

11、量投诉、工艺设备、生产状况和物料状况、持续改进、创新） 每月安全会议-安全主管（潜在安全隐患） 双周质量会议-质量经理（纠正和预防措施有效性） 月度财务会议-财务经理（损益、资产、指标） 月度生产计划策划会议-市场经理（上月完成情况、生产效率、准时交货、各部内部影响生产、下月计划预测） 每季供应商管理会议资材经理（供应商质量、发展、成本）,一套持续运作反馈的管理平台,一套持续运作反馈的管理平台,每月新产品项目会议-开发经理 （新产品开发、标准化） 每月持续改进会议-工艺经理（改进项目、建议落实） 每月总经理会议总经理 （目标、问题沟通） 每月员工满意和职业发展会议-人事经理（满意调查、审核员工

12、进级） 每年主管和经理述职会议-考评组 季度经营预算会议总经理 年底预算会议,绩效指标体系,公司年度 目标是什么,本部门需要 做哪些事去 推动公司目 标的实现,本部门哪 几件事是 最重要的,怎么做 谁来做,需要什 么资源,如何奖励 和处罚,如何奖励 和处罚,自报基数（指标） 公司调整 少报受罚 超额有奖 欠收有罚,1、自报基数（指标）：是上年水平，年底奖励是上年的80% 2、公司调整：完成公司调整目标是本年100% 3、少报受罚:年底实际完成数比自报数的差额，按一定比例倒扣 4、超额有奖：实际完成超过公司调整数，按一定比例加奖 5、欠收有罚：实际完成数小于公司调整数，按一定比例倒扣,绩效指标体

13、系-财务维度指标,降低现金支出 消除缺陷 改进收益 单位成本 员工人均收入 制造/管理/销售费用总额及占总成本的比例单位,提高现有资产生产能力 增加新投资占销售的% 研究支出占销售的% 各类资金的周转速度 净资产回报率 系统资源共享,销售增长率 新产品收入% 目标产品市场提高份额 新经销商/大经销商增长 地区规模收入增长 新合作伙伴数,非盈利客户、订单控制%/ 大经销商服务和类似苏果直接用户的服务,股东如何看待我们,绩效指标体系-财务维度指标,达到财务方面的战略目标的思考途径： -收入增长战略 -降低成本、提高生产率 -资产利用、投资战略 净利润率总资产周转率财务杠杆率 生产率战略 收入增长战

14、略 压缩成本战略 资产利用战略 做加法比做减法更有助于改善财务业绩,绩效指标体系-财务维度指标,绩效指标体系-客户维度指标,客户价值主张,绩效指标体系-客户维度指标,满足客户价值主张的选择： -低成本运营战略 提供富有竞争性的产品价格、质量和丰富的产品选择；具备迅速的订单完成能力和准时的交货能力 -亲近客户 注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案 产品领先 关注产品功能、特点及总体表现,绩效指标体系-客户维度指标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,我们擅长（缺陷）什么,运营管理流程 供应 生产 配送 风险,客户管理流程 选择客户目标 留住客户目标 获得目标客户 发展客户业务,创新

15、管理流程 识别新产品机会 管理研发组合 设计/开发新产品 将新产品推向市场,法规与社会流程 环境 安全与健康 就业 社区,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,运营管理流程,更低的采购成本 适时送货 高质量供应 供应商合作 外包非战略服务,生产产品和服务,更低的生产成本 持续改进 加工或其他工作周期 固定资产利用率 营运资本效率,向客户销售/服务,更低的服务成本 反应迅速的订单相应 准时的交货,开发供应商关系40004,管理风险,财务风险 经营风险 技术风险,对内部流程的指标一般分为：质量指标、周期指标、速度指标、成本指标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,客户管理流程,客户选择,了解细分市场

16、 排除非盈利客户 瞄准高价值客户 品牌管理,客户获得,开发经销商网络 获得客户线索 专业渠道宣传,客户保留,额外的客户服务 伙伴关系建设,客户增长,解决方案的销售 多产品销售 培养经销商,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,创新管理流程,识别新产品机会,客户需求预测 发掘标杆产品,管理研发组合,研发组织、人员和研发项目组合管理 外部资源的合作,设计和开发,开发阶段的产品管理 减少开发周期 减少开发成本 设计节约,推向市场,生产成本、工艺、质量、周期管理 减少开发周期 实现初始销售目标,绩效指标体系-内部业务流程维度指标,法律与社会,环境,能源与资源消耗 污水与废水排放 固体废物处理 产品环境影响,安全和健康,安全 健康,招聘,多样性 薪资与福利竞争性,社区,参与社区活动 政府机构有效合作,内部业务流程指标,绩效指标体系-学习、成长维度指标,我们是否能继续提高并创造价值,效率,留住员工,员工生产率,员工满意度,培养