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1、选自哈佛商业评论2003（12）慧眼识别金点子作者：W. Chan Kim 勒尼莫博涅要看出哪些创意有商业潜力确实不容易，因为创新总是充满着不确定性。本文作者介绍了3种有效工具，帮助经理人评估创意的商业价值。1998年 ， 摩托罗拉（Motorola） 隆重推出了被认为将改变整个移动电话行业的新产品铱星手机（Iridium）。该公司宣称，铱星手机将是世界上第一部能在全球任何国家和地区的任何角落提供不中断无线通讯的移动电话。然而，这个新产品最终一败涂地。摩托罗拉在迫不及待地采用新技术的时候，忽视了该产品的许多缺点：机身很重，需要一大堆附属配置，不能在汽车、建筑物里使用，而这些场所恰恰是穿梭于世界
2、各地、公务繁忙的高级经理人最需要用电话的地方。并且，每个铱星手机价格高达3,000美元， 人们没有任何理由放弃他们的150美元的蜂窝电话（cell phone）。这个例子说明，即使是最受尊敬的企业也可能在产品创新方面犯大错误。有时，它们过早地把新技术推向市场，或者定价不当，有时对于其他公司用来置它们于死地的革新思想不加理会。例如，CNN（美国有线电视新闻网）的竞争对手们最初对专门播出新闻的CNN不屑一顾，把它的新闻戏称为“鸡汤面新闻”（Chicken Noodle News），事实证明他们错了。 企业并非不知道创新会带来什么样的挑战。一种新产品必须能够为客户提供独特的效用，具有诱人的价格，而企
3、业必须能够从中获得丰厚的回报。但是，创新涉及的不确定性非常巨大，就连最富有远见卓识的管理者在评估新的商业创意的可行性和潜力时也会感到力不从心，头痛不已。 在本文中，我们将介绍一套有助于减少创新不确定性的系统方法。为了弄清一个新创意如何才能获得商业成功，我们建立了一个数据库，记录了100多家多次成功创新的企业。同时，我们还收集了产品和服务被创新者打败的那些企业的数据资料。（关于我们调研方法的详细介绍，参见副栏“我们关于创新的研究”） 根据这些信息，我们设计了3个分析工具，用来帮助管理者鉴别哪些商业创意能够成功。第一个工具是“购买者效用图”（the buyer utility map），它可以显示
4、客户将被新创意吸引的可能性；第二个工具是“大众价格走廊”（the price corridor of the mass），它可以确定什么价格能够获得最大数量的客户；第三个工具是“ 商业模式指南 ” （ the business model guide），它提供了一个基本框架，帮助企业 判断它们能否以及如何以目标价格推出创新产品并获得利润。不过，仅仅采用上述工具还不够。不过，仅仅采用上述工具许多创新都需要克服采用障碍（adoption hurdle），即企业内部和外部的利益相关者对新创意的抵制。虽然采用障碍在规划过程中经常被忽视，但是一个创意即便再好，它的商业可行性也可能受到采用障碍的左右。因此
5、，在文章的最后我们将讨论管理者应如何防止采用障碍的产生。现在，让我们首先讨论效用问题。创造独特的效用摩托罗拉负责铱星手机的管理者掉进了一个常见的陷阱：他们沉醉于华而不实的新技术。而实际上，成功的创新者强调的是产品的效用，也就是说，他们要确定新的产品或服务将在哪些方面、以什么方式改变消费者的生活。这种视角上的不同十分重要，因为它意味着产品开发与技术上的可行性没有太大关系，而与 产品对客户的效用有着更密切的关系。 购买者效用图能够帮助管理者从正确的角度进行思考。它概括了企业能够用来向顾客提供效用的6个杠杆，以及顾客能够从产品和服务上获得的6个体验阶段。管理者掌握好这个效用图，就可以确定一个产品或一
6、项服务能够提供的所有效用。下面，让我们详细讨论效用图的各个方面。（参见副栏“购买者效用 图”）购买者体验周期的6个阶段 一位顾客的消费体验周期通常可分解成6个不同的阶段，基本遵循从购买到丢弃这个顺序，而每个阶段又包括各种各样的具体体验。比如，购买阶段既包括浏览亚马逊网站（A）的体验，也包括推着购物车在沃尔玛（Wal-Mart）的货架间行走的体验。（副栏“剖析购买者体验周期”提供了一系列问题，能够帮助管理者判断购买者在每一阶段的体验质量的高低）6个效用杠杆 我们把影响购买者消费体验各个阶段的因素称之为效用杠杆，即企业为顾客提供效用的方式。大多数杠杆都是显而易见的。简单、趣味和形象、环保这3种效用
7、杠杆无须多做解释；产品可以降低顾客的财政风险或物质风险，这种杠杆也用不着解释；产品或服务还可因为容易获得或者容易使用而为顾客提供了便利；最常用但也许是最不明显的杠杆，是顾客的生产率。一项创新可以帮助顾客更快、更好或者以不同的方式完成工作，从而提高他们的生产率。比如，金融信息公司彭博资讯（Bloomberg）提供的在线分析工具能够快速分析和比较它提供的原始数据，从而提高了交易员的效率。从购买者效用图中可以看出，体验阶段和效用杠杆结合起来，可组合成36个空间。通过确定新产品在图中的位置，管理者就能清楚地看到新创意的效用与现有产品的效用有何不同。根据我们的经验，管理者们常常专注于在购买者体验周期的同
8、一阶段更多地提供同一效用。这一做法在新兴产业里或许能够奏效，因为在新兴产业中一家公司有很大空间改进现有效用；但在大多数现有行业中，这一做法不会产生能够塑造市场的创新。下面就让我们一起研究成功的创新者是如何开辟效用图上新的市场空间的。 在同一阶段使用新的效用杠杆。许多成功的创新者是在消费者熟悉的体验阶段上实现创新的。一个很好的例子是，星巴克（Starbucks）对美国办公室职员的工间喝咖啡休息（coffee break）进行了一次革命。以往人们都在熟食店或快餐连锁店购买咖啡，这些店通过快捷地为顾客提供便宜的咖啡而开展竞争。用效用图来分析，这些公司都专注于在购买阶段中提高消费者的生产率。然而，星巴
9、克完全进入了一个新的空间。该公司通过开设时尚的咖啡馆，并提供各式各样富有异国情调的咖啡，从而给咖啡购买体验注入了趣味，并打上了自己独特的烙印。结果，美国的中产阶级变成了咖啡一族，咖啡馆也成了美国的一大特色。 在一个新的阶段使用同一效用杠杆。公司也可以通过把一种熟悉的效用延伸到消费者对产品和服务体验的其他阶段来进行创新。迈克尔戴尔（Michael Dell）正是用这种方法改变了电脑制造业。 过去,电脑制造商的竞争手段通常是提供速度更快、功能和软件更多的电脑。用效用图来分析，他们是在机器的使用方面提高了顾客的生产率。戴尔把这一效用延伸到了送货体验阶段，公司绕过了经销 商，以比其他电脑制造商都快的速
10、度直接向顾客提供度身定制的电脑。 在一个新的阶段使用新的效用杠杆。在一些行业，最成功的创新是做全新的尝试。这类创新的一个好例子是Alto欧洲电子巨头飞利浦公司（Philips）生产的一种可随便丢弃的日光灯。大多数灯泡制造商争相给顾客提供更高的使用效率。他们没有注意这样一个事实由于他们的日光灯含有有毒的水银成份，需要被运送到特殊的垃圾场进行处理。飞利浦发明了一种合乎环保要求的Alto日光灯，进入并控制了一个基本上被竞争对手忽视的效用空间。仅仅在推出后的第一年，Alto就抢占了超过25%的美国传统日光灯市场，并获得了巨大的利润。 购买者效用图除了能够区分哪些点子是真正的创新以及哪些本质上是现有产品
11、的改进，还能够告诉经理们有多少种尚未发掘的创新可能性。实际上，即使是最具有创造力的创新者，最终也只能占据36个效用空间中为数不多的几个。（关于一家创新企业的商业创意在效用图上是什么样子，参见副栏“嘉信理财是如何创造独特效用的”）想一下你所在的行业，你的公司涉及了多少个效用空间呢？制定战略性价格仅仅提供独特的效用并不能使一项创新获得成功，你还必须制定合适的价格。这在从前并不是一件迫在眉睫的问题。在新品上市的时候，公司可以针对追求新鲜事物、对价格不敏感的客户群推出市场测试价格，然后再逐渐降低价格，吸引主要购买者。但是在新经济中，管理者必须从一开始就知道什么样的价格将 会吸引大量消费者。为什么迅速实
12、现很大销售量至关重要呢？原因有二。第一，企业正在发现，在越来越多的行业中，销售量能够比以往带来更多的回报，这是因为今天随着产品的知识含量增加，产品开发成本要比生产成本高得多。因此，一旦企业收回开发成本，随后的销售收入就可直接成为利润。第二，一些企业除了尽早占领大众 市场之外别无选择。例如，一种产品对于客户的价值，或者一项如eBay的在线拍卖这样的服务对于客户的价值，与使用这种产品或服务的总人数有着紧密的关系。而且，如果消费者认为使用这种产品或服务的顾客寥寥无几的话，他们也不会掏钱购买。这种现象使得许多产品和服务处于一种两极分化的状态：要么销量 惊人，要么无人问津。 你为某一产品选定的价格不但要
13、能够吸引大量的顾客，而且还要留住他们。我们称之为战略定价。许多创新极其容易被别人模仿。比如，星巴克和家居货栈 （ Home Depot） 的经营理念是不受专利保护的。你要维持客户的忠诚度，就必须说服他们，在模仿者那里他们不会得到更多价值。一家企业需要从第一天开 始就赢得良好声誉，因为在今天这个网络化的社会中，品牌的建立很大程度上有赖于良好口碑的快速传播。因此，企业必须从一开始就向消费者提供让他们无法拒绝的产品。我们的下一个工具大众价格走廊，将可以帮助管理者为这种不能拒绝的产品找到合适的价格。顺便说一句，这种价格未必是最低价格。这个工具包括两个独立而又相关的步骤。（参见副栏“大众价格走廊”）第一
14、步：确定大众价格走廊。在制定价格的时候，大多数公司首先会参考在形式上最接近他们创意的产品和服务，也就是同一行业内的其他产品。当然，这种做法仍有必要，但是，塑造市场的创新产品之所以获得成功，往往是因为开发了新的客户群，而不仅仅是扩大了现有客户群的份额。因此，制定战略价格的主要挑战是了解人们的价格敏感度，因为人们用来与创新产品做比较的是来自传统竞争对手群体之外的公司提供的看上去很不相同的产品和服务。对一些公司来说，确定一种产品的潜在客户易如反掌。 比如 ， 西南航空公司（Southwest Airlines）在为短程航线定价时，除了考虑其他航空公司的顾客之外，只需考虑乘坐长途汽车、火车和自己开车的
15、人就行 了。然而，对另外一些公司来说，也许会费点力气。让高级经理人的视线超越自己行业界线的一个好方法是，让他们列出两类产品和服务：第一类是形式不同，但功能相同；第二类是形式和功能都不同，但主要目的相同。形式不同，功能相同。许多成功的创新产品之所以吸引其他行业的顾客，是因为他们原先使用的产品虽然与创新产品功能或核心效用相同，但两者的物理形式大不相同。 比如，对大多数使用Intuit公司的财务软件包Quicken的消费者来说，购买它并不是因为它是一个软件产品，而是因为它能帮助理清个人财务。如果不使用Quicken， 人们就需要使用纸和笔一种单调乏味、容易出错的方法，或者支付昂贵的服务费，请一个注册
16、会计师（CPA） 为自己服务。 Quicken、纸和笔、会计师虽然形式各异，但提供了相同的功能或者核心效用，也就是说，它们都能帮助人们整理和了解自己的财务。 形式和功能不同，目的相同。有的创新产品吸引了来自更远行业的顾客。比如，欧洲的连锁电影院Kinepolis 就分流了喜欢过夜生活的顾客， 抢走了许多行业的生意。 在布鲁塞尔（Brussels），它开设的第一家电影院Megaplex 就使电影观众增加了40%，其中一部分观众来自与电影院的形式、功能都不相同的行业。比如，酒吧和餐馆在形式上与电影院毫不相似，在功能上也截然不同；酒吧和餐馆提供的是交谈的愉悦和美食的享受，而电影院提供的则是视觉的娱乐体验。虽然它们在形式、功能上有所不同，但人们去酒吧、餐馆或电影院的目的却是相同的外出享受一个愉快的夜晚。 列出替代产品和服务的做法可让管理者了解他们从其他行业以及直接
