第二节绩效实施与辅导

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1、第三章 绩效管理流程,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,持续 沟通,绩效计划 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始,绩效反馈与改进 活动：主管人员就评估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效考核 活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时,绩效实施（监控与辅导） 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间,第二节 绩效实施与辅导,案例小张的辞职信,小张是一家电信公司的项目经理,在公司里一直干得很不错。几天前,他突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的： 黄总： 您好！ 我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年

2、我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们多少个周末没有休息，多少个夜晚没有睡觉呀？,虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。,我真的很盼望着与您沟通，那天我发了一个

3、电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。 此致 敬礼 张 2008年5月6日,本节主要内容,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,主管P的烦恼,部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？ P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。 M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？

4、他们需要哪些技能以及辅导？你知道吗？ P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。 M：思考中,Question：究竟什么是绩效实施与辅导？,PBC:Personnal Business Commitment 个人事业承诺,绩效实施辅导阶段管理者的主要任务：,1.持续的绩效反馈与辅导 2.收集、记录员工工作表 现的绩效信息,绩效辅导是什么？,在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。,如： 主管与员工正式的 、面对面的交流 定期进行PBC刷新 技术交流、培训 项目阶段点总结 项

5、目组例会 突发事件处理 工作任务安排、关键点的讨论反馈 求助与资源协调 ,PBC:Personnal Business Commitment 个人事业承诺,反馈与辅导的内容是什么？,反馈 辅导 就是告诉你： 就是帮助你发现： 你的优点在哪里 如何发展自身 哪些方面需要提高 及提高绩效,谁来辅导？,这是一个积极的、主动的、持续的沟通过程。 主管必须及时,主动告知员工的表现。 主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,施之以鱼, 不如授之以渔!,一线主管,辅导就是帮助员工认识到： 我想吃鱼！ 我得自己钓鱼！ 我要学习如何钓鱼！ 我自己钓鱼！,绩效辅导中一线主管的职责,1. 帮

6、助员工获得成功的辅导,该辅导必需是 对员工信任 挖掘员工的潜能,为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战 。,2. 帮助员工改进和提高能力的辅导,为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求。,该辅导必需是 以技能辅导为主 以启发和传授为主,绩效辅导中一线主管的职责,绩效辅导中一线主管的职责,3. 当员工业绩表现出色时的辅导,认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。,该辅导必需是 表扬员工的出色业绩 认可员工的行为符合公司要求,绩效辅导的意义对

7、于主管,针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工达成和超越绩效目标。 及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。 掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。 有助于提高评估工作的有效性，提高员工对激励制度的满意度。,绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工,辅导谁？,PIP:Performance Improvement Progeram 绩效改进计划,针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,绩效辅导中员工的职责,主要职责：完成工作

8、，实现最佳绩效目标,其他一些职责 请求绩效反馈和指导。 开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题。 随着环境的变化及时地刷新目标。 完成个人发展计划。 记录好成果和成就。 积极地参与到中期审视沟通中。,绩效辅导的意义对于员工,得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。 及时得到相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标。 及时了解组织目标的调整，便于适时变更个人目标和工作任务。 发现不足，确定改进点。 是员工参与工作管理的一种形式。 及时、客观、准确地获得绩效反馈，是绩效改进的起点。,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导三环节,1. 收集相关信息，预测可能出现

9、的问题及相应的处理方法 . 2. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点. 3. 正式通知被辅导者.,1. 关注执行情况. 2. 数据的收集和记录. 3. 提供员工所需要资源支持和相关培训.,1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在. 2. 制订具体有效的行动计划.,Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。 然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。 作为主管，您准备和他进行一次面谈。,案例讨论：Jack的绩效辅导,问题： 您要做哪些准备工作？步骤是什么？,1、绩效辅导的准备,获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持

10、良好心态 提前通知员工,建立绩效表现备忘录的目的在于： 有助于诊断员工的绩效，找出问题 提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效 绩效表现备忘录内容一般包括： 员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果 员工的自我反馈与评价 他人重要评语：用户、上级、同事的反馈 员工职业生涯规划及发展进度 其他证明文件,绩效表现备忘录,比较常用的形式有： 系统平台上的个人日志 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式,辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作

11、程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 ,绩效诊断,1、绩效辅导的准备,获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工,绩效辅导的方式,绩效辅 导方式,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 会议沟通:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议

12、,书面报告的优缺点,弥补措施： （1）简化书面报告的文字工作。 （2）让员工参与决定报告的记录内容和记录方法。 （3）适用简单明了的记事方式或结构化的表格形式。 （4）出现危险信号或问题时，和员工进行面谈或电话磋商等。,正式的沟通定期的会议沟通,正式的沟通会议沟通 遵循的原则,合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。 注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。 在会上讨论一些共同的话题。 营造良好的沟通氛围，不要开成训话会、批评会。 做好最后书面会议总结或记录。,如何提高会议沟通的效率？,l会议前做好准备 l做好会议过程的组织 l做好会议记录,正式的沟通 一对一面谈,掌握面谈的时机，在

13、员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈； 面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价； 保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯； 对员工的错误想法要及时加以引导和纠正； 鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨； 注意使用非语言沟通技巧； 沟通过程中要进行积极地倾听。,正式的沟通 一对一面谈 注意事项,面谈的座位和双方距离的安排,员工,A,主管,B,C,D,A：严肃的气氛：直视 B：理性的气氛：避免直视 C：和缓的气氛：看不到对方表情 D：理性和缓的气氛：避免直视 又可以到对方表情。,绩效辅导的方式,绩效辅 导方式,书面报告:内容严

14、谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 会议沟通:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议,非正式沟通,走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议,走动式管理,是指员工在员工工作期间，管理者不时地到员工的工作场所去看一看，了解员工工作过程进展情况、存在的问题与困难，为员工出谋划策，提供帮助，或者向紧张工作中的员工表示问候和关心，这样往往能使员工由于工作压力产生的紧张和不满得到缓解，备受鼓舞与激励。,开放式办公,指主管人员的办公

15、室向员工开放，只要办公室没有客人或经理没在开会，员工随时可以进入办公室与主管讨论问题。 开放式办公可以在某种程度上使员工在沟通过程中处于主动位置，员工可以根据自己的情况选择沟通的时间和内容，可以有效地减少由于沟通对正常工作的影响。,工作间歇时的沟通和非正式会议,工作间歇时的沟通：指在工作之余进行的绩效沟通，比如在午餐时、在咖啡厅、聊天时等场所进行的沟通，这种沟通简便易行，很受员工欢迎。 非正式会议：指茶话会、联欢会、生日晚会等各种非正式的团队活动。这些非正式的会议也提供了一种绩效沟通的机会，管理者可以利用这些轻松活泼的场合了解工作团队中存在的问题。,非正式沟通的优缺点,案例分析：张洁的沟通变化

16、,作为部门经理的张洁直接管理者15名员工。刚到这个岗位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第一种方法就是要求员工每个月填写月度情况报表并交到她那里；第二种方法就是每个月对每位员工都花10分钟进行面谈，讨论一下员工的工作计划进度情况。她懂得同员工保持良好关系的工作技巧，并做了大量的非正式沟通。 在开始的6个月，这么做挺管用。但后来部门变得更忙了，要收回全部员工的书面报告就像拔牙似的困难，并且每个月总有一半人迟交。不管她怎么诱导和使用权威，报告仍然不能准时交上来。 张洁接着做了一些反思。她开始对她最初的信念，即“每件事都应该做成文档并每月都记下来”的做法开始思考，她琢磨“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到些什么？”她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时间，然而她还是定期需要一些信息。,她决定按下面的方法进行调整。 张洁取消了每月一次的书面报告和会议