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1、家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计第1章家乐福超市概况和核心员工非物质激励现状本章首先介绍家乐福超市的企业概况和发展历程，再重点阐述企业文化相关内容，便于详细了解家乐福超市的问题和产生问题的原因。，.1家乐福超市概况家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福超市于1989年在中国台湾创办了第一家分店，1995年家乐福第一家店在中国大陆地区开张，1999年与普美德斯集团合并，成为欧洲第一、世界第二大的零售企业，员工总数超过43万人。随后陆续在中国连续创办了1
2、20多家分店。2007年家乐福公司被财富杂志列为全球500强企业第32位。家乐福于1995年进入中国后，采用了一系列国际先进的超市管理模式，目的是致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务，这样的举措深受到广大消费者的青睐和肯定，其中“开心购物家乐福”、“一站式购物”理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，最北至哈尔滨、最南至深圳、最西至乌鲁木齐、最东至上海的中国广裹土地上开设了110多家大型超市，聘请几万名员工。由于凡万名员工的素质参差不齐，学历构成高低不一。现分别针对2008年和2009年长春几家分店员工的学历构成进行统计，如表1.1和表1.2所示:从表1.1的数
3、据中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的160k，中专以上学历的人数占总人数的46%，高中以下学历的人数占总人数的38%。从表1.2数据中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的18%，中专以上学历的人数占总人数的46%，高中以下学历的人数占总人数的36%。从以上数据分析可以得出，超市员工的学历在提高，素质对应也相对较高.这些人将会成为家乐福超市前行中不可缺少的人才。2007年家乐福超市进驻长春新天地购物公园，这将意味着零售国际巨头在长春开始瓜分蛋糕了，随着多家超市相继退出了长春市场，打破了以前的供应平衡，而家乐福超市的进入正好填补了当时这个空缺，家乐福超市与新天地购物公园二者强强联手，一定会
4、激活新天地商圈和广大周边区域的商业发展，发挥其世界连锁“大鳄”的辐射力量，从而在一定程度上促进了长春市第三商圈的快速形成。随着长春经济的快速发展，必然导致的结果是人均收入水平的增加，这就意味着长春老百姓的购买能力还有着很大的潜力空间。长春老百姓的购买能力比较乐观。这就是家乐福超市进入长春的主要原因。1.21.2.11家乐福超市核心员工非物质激励现状家乐福超市核心员工的界定和非物质激励的含义家乐福超市核心员工的界定核心员工主要是指那些掌握了企业的核心业务、控制企业的关键资源、创造企业的核心能力、拥有企业所需的核心技术及技能、在某些方面“无法替代”、对企业的长远发展有深远影响的那部分处于企业关键岗
5、位上的关键员工。据美国马里兰州大学学者DaVldLepark和ScottASnen人力资本混合雇佣模型理论，可以从人力资本战略价值这个维度和稀缺性这个维度将企业员工加以分类，即从企业核心能力的角度对企业起到核心作用的核心员工进行划分。超市属于劳动密集型行业，而超市的核心员工的范畴又较为宽泛。一般来说，主要指中高级管理人才(如店长、营运部门主管)、采购人才、专业技术人才(如客服经理、收银员等)。对于家乐福超市来说，这些掌握核心业务、控制核心资源、创造核心能力的核心员工同样是家乐福超市前行中不可或缺的力量。家乐福超市核心员工身上具有的特点为:核心员工的需求层次比较高、核心员工具有比普通员工更强的危
6、机意识、核心员工的独立性和工作的自主性比较高。2.家乐福超市非物质激励非物质激励主要作用在人的心理，主要是通过物质、福利以外的途径来满足于人的精神需要。它不仅可以弥补物质激励方面的不足，而且可以成为长期起作用的力量，在很大程度上可以激发员工的工作热情，满足员工的自我发展的需要。非物质性激励主要是指从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性，挖掘员工潜能，从而真正实现员工和企业的价值。家乐福超市的非物质性激励是指除薪酬福利以外的起到辅助性激励的措施，能够起到满足员工的需要，实现员工自身价值的激励措施。主要包括:清晰的员工职业生涯规划、完善的培训机制、合理的岗位配置及晋升机制、和谐的员工忠诚度、
7、科学的绩效考评体系。1.2.2家乐福核心员工非物质激励的现状核心员工的非物质激励体现在自我价值的实现、社会认可、工作满足感及成就感、工作安全感等诸多方面，而家乐福超市中核心员工在非物质性激励方面存在一下几方面的状况。1.2.2.1家乐福超市非物质性激励在核心员工高层次需求方面的现状根据马斯洛的需要层次理论，主导需要集中在社会需要、受尊重需要和自我价值实现需要这三个较高的需要层次上。家乐福超市中核心员工的需要主要在于追求自我价值的实现。追求自我价值的实现主要表现在追求来自工作本身的满足感和成就感上。成就的欲望较强，核心员工愿意接受具有挑战性的工作，同时他们要求工作中有更大的自主权和决定权，并强烈
8、期望得到社会的承认与他人的尊重。而对于家乐福超市的核心员来说，工作的过程完全是按照总公司制定的标准及流程进行开展的，长期进行着重复性的执行工作。在管理过程中，不允许有较大的创新和改革。同时，家乐福超市管理过程中也不提倡、不鼓励管理创新。这样不能给他们它来满足感和成就感，也不能在某种意义上真正体现他们自身的价值，反而，他们在工作中失去了自我。另外，家乐福超市员工通常的工作时间为每天不超过8小时，但有些岗位甚至延时到23:00左右，家乐福超市在不支付额外工作时间的工作报酬，由于工作时间的延长，使员工长期出于一种疲倦的状态下开展工作，导致员工普遍反映对工作产生了一种厌倦感，工作的积极性、主动性降低，
9、工作的效率反而降低，这样的恶性循环，使核心员工的需求更得不到满足。.2.2.2家乐福超市非物质性激励在核心员工危机意识方面的现状家乐福超市核心员工尽管收入相对较高、具有丰富的专业知识和专业技能，但市场环境对他们也提出了更高的要求，外界环境的变化总是影响个人的发展。因此，核心员工也在不停地寻求工作的安全感。家乐福超市常常重视普通员工的工作安全感，每月定期开展几次相关的业务基础知识培训和专业技能培训等。但忽视了核心员工的工作安全感，这种安全感并不是他们在收入方面有多高的工资及福利，而大多时候他们这种安全感也需要心理方面的。家乐福超市的制度执行比较严格，一旦出现工作失误和违反相关公司规定，将受到超市
10、的严格处罚。同时在针对核心员工的高水平业务技能培训和专业知识培训是极少开展的，自2007年家乐福超市进驻长春以来，很少进行具有针对核心员工的培训。通过调查了解家乐福超市核心员工普遍希望公司提供一种良好的工作氛围，使他们得到良好的培训、为员工制定个人的职业生涯规划、工作的认同与肯定等。目前，家乐福超市核心员工的危机意识有上升的趋势，工作中的不到领导的重视与认可，部门之间出现问题会相互推卸责任，不敢承担责任。直接导致服务质量的下降、销售业绩下滑、甚至出现个别监守自盗的现象。1.2.2.3家乐福超市非物质性激励在核心员工工作条件方面的现状家乐福超市核心员工在超市中具有较强的独立性和自主性。这种独立性
11、、自主性，如果表现在工作的态度上，就是较为自觉和主动;如果表现在工作的方式上，则较有主见有想法。核心员工的这种意识不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束;核心员工的这种独立性和自主性还需要来自企业的必要支持和重视，如果表现在工作环境上，他们要求有较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，即倾向于一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。家乐福超市商场的环境和卫生较好，但员工工作场管理所相对混乱，所有员工集中在办公大厅内，各个部门之间没有明确界限:工作气氛相对比较喧闹。家乐福超市核心员工工作压力较大，家乐福所有员工均与整个店的销售任务挂钩，按照店的销售任务完成情况，
12、评价员工及部门的工作。另外，家乐福超市核心员工工作量较强，经常是一名核心员工负责两个以上岗位的工作。同时，管理方式粗放、整个组织氛围紧张，员工之间的沟通较少，各个业务部门及员工之间各自为战、协作配合不默契。客观上没有为核心员工提供灵活自主的工作条件，抑制了核心员工的独立性与自主性的发挥。导致核心员工的主观能动性极大的削弱。第2章家乐福超市核心员工非物质激励问题及成因分析管理心理学认为，激励就是通过影响员工个人的需要从而来提高他们的工作积极性、主动性、创造性，从而引导他们在公司经营管理中的行为。在物质性激励方面，如果公司的发展水平比较低，物质性激励还起到了一定的作用。对于任何公司来说，工资福利方
13、面多有自己的上限，物质性激励对于一些公司来说，容易效仿，很难分出伯仲。所以研究非物质性激励对公司的良性运行更为必要。本章对家乐福超市核心员工非物质激励产生的问题进行了说明，并对其产生的原因进行综合分析和阐述。其目的为了提出解决措施和非物性激励设计提供依据。2.1家乐福超市核心员工非物质激励存在的问题家乐福超市核心员工非物质性激励方面，主要要从家乐福超市和员工自身两方面进行论述。从家乐福超市方面上存在的问题主要有员工培训投入不足、定岗定编与晋升机制不合理、缺乏科学的绩效考评体系;从员工自身方面上存在的问题有核心员工在思想上缺乏职业生涯管理意识、核心员工忠诚度下降。2.1.1员工培训投入不足员工培
14、训投入不足。对于员工的培训需要一个长期而又持续的过程，这样的过程在超市运行和发展中起到了重要的保障，同时又可以留住和吸引核心员工。培训对于一个企业来说，可以提升企业的知名度，员工对企业的认知度和企业的凝聚力。持续而有目的的培训，对于一个企业的良性发展和运行起到了保障作用。而家乐福超市对于培训这一项，力度不够，培训的机会少，培训的质量很难保障，没有建立一个合理有效的培训机制，也没有有针对性的对核心员工无论从专业知识上还是岗位知识上进行彻底的培训，培训的经费不足，没有满足核心员工的需求。因为培训对于核心员工来说尤其重要，许多员工也非常的重视，在这方面上，薪水反而显得不重要了，核心员工不仅想得到物质
15、方面上的满足，还想在精神方面上得到提升。根据家乐福超市内部做的一次不记名投票显示，对所提供的福利(如医疗保险、工伤保险、带薪的年假、培训、工资外补贴)有41%的人选择了培训，工作只是赚钱的一种手段，他们更希望通过培训得到发展和提升。可见培训对于吸引超市中的优秀员工，尤其是核心员工起到了非常重要的作用。2.1.2定岗定编与晋升机制不合理定岗定编是否得到了有效地配置，又是否能与晋升机制有效地结合，这关系到是否对核心员工从精神方面上有效激励的一种表现。还关系到是否可以提高员工岗位的工作效率，对核心员工形成精神激励和实现人力资源配置的最优化。把核心员工安排到最重要的岗位上工作，发挥其核心员工的主观能动性和工作积极性，主动调动员工的工作热情，提高工作效率，满足职务晋升给核心员工带来的心灵满足感。如果职务方面得到了有效的晋升，从而使核心员工的内心得到了尊重、自我价值实现得到了满足，从而产生有效的激励效果，反而，如果岗位的定岗没有得到有效地配置，又不能与晋升机制有效地结合，很难产生激励的效应，还影响到核心员工的工作热情，对企业的良性发展不利。当前，我国家乐福
