地产建设中心实施方案v15

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1、内容提纲,运营管理,组织管控,战略规划,业绩考核,一、管控平台,二、组织设置,1.1、资源整合、扁平高效、做实做强中心总部,资源整合：要进行组织整合，实现对业务发展资源的统一调配，包括人才、资金、品牌的集约使用，尤其是要充分发挥上市公司的融资功能，打通资金通道,管理扁平高效：要改变管控模式，减少从总部到项目的管理层级，提高整体运营效率,做实做强中心总部：建立总部投融资与运营监控等核心能力，对各项业务进行集约化管理，同时培育和强化城市公司房地产专业开发能力,集团要求 地产建设中心必须是运营管控中心,意味着： 中心是集团公司从事专业化经营的战略业务群，代表集团行使经营管理职责； 中心直接承接集团公

2、司下达的经营任务，并根据管理关系对业务进行统一的集约化管理,1.2、建议以五矿建设为基础建立中心管控平台,地产建设中心,综合管理部,人力资源部,经营发展部,项目管理部,营销服务部,资产经营部,营口城市公司,二十三冶,天津城市公司,南京城市公司,长沙城市公司,珠三角城市公司,昆明城市公司,营口工业园,资产经营部,服务项目所属城市公司,中心营销服务部,二十三冶原有建安业务,营口产业园工业地产,广展公司、亚运村大厦、丹东国贸大山、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等,五矿物业管理有限公司,物业服务业务,单项目城市公司,辐射珠三角地区,辐射长株潭地区,辐射长三角地区,辐射津冀地区,辐射东

3、北三省,北京地区,房地产业务,建安业务,物业资产及非核心主业股权资产,物业服务,工业地产,方案分析： 整合方式直接，管理关系的理顺一步到位，总部资源得到较高的集约化使用，近期管理关系统一的目标能够与未来股权关系整合的目标实现较好统一； 有利于解决资金瓶颈：上市公司融资功能得到充分发挥，实现财务资源的统一使用，作为H股上市，再融资的条件相对便利，能够平衡国内宏观调控风险； 有利于建立市场化竞争机制：借助上市公司平台，建立有利于市场竞争的薪酬体系,运作规范建议 集团公司与上市公司签订资产托管协议，委托上市公司代管其他三家企业,财务管理部,1.3、中心业务管理模式和层级强总部、集约化运营管理,北京,

4、中心平台总部,香港,资本运作平台,五矿建设,二十三冶,营销服务部,营口城市公司,房地产业务 操作型管控,其他业务 战略运营型管控,城市公司 项目开发运营中心,项目部 施工管理中心,负责投资者关系 协助中心总部开展资本运作等相关工作,建安业务子分公司,营口产业园,五矿物业管理有限公司,资产经营部,广展公司、亚运村大厦、丹东国贸大厦、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等,-战略管理中心 -投资决策中心 -资源管理中心 -经营监控中心 -资本运营中心 -绩效考核中心,是各项业务开展的主体，根据业务类型采取不同管控模式,负责具体业务的操作运营，根据机构类型的不同，或为经营利润中心或成本费

5、用中心,“六个一”中心,经营利润中心 日常运营决策中心,成本费用中心 经营利润中心,1.4、房地产业务管理模式干一段、管一段、控一段,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管控,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现,干一段,管一段,控一段,1、越靠近价值链前段，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,利润和风险从前端向后端逐级递减,2、价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,3、越靠近价值链后端，经营操作

6、风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意度相关流程）,总部在投资拿地阶段和项目策划阶段亲力亲为、直接操作，包括开展市场调研、组织编制可行性研究报告、进行项目产品定位等,总部在产品实现阶段通过审核、审批和监督等手段，对项目开发实施管理,总部在项目销售、客服和物业管理阶段，通过制定相关标准和指引，规范经营活动，同时通过抽查等手段，对项目实施管控,1.5、建安业务管理模式合理授权、管控下移,中心本部,二十三冶,业务战略规划、年度经营目标管理,合理授权，管理下放,通过投融资管理、风险控制、运营协调，加强二十三冶的业务调控力、财务控制力、激励约束力,

7、战略管理中心,日常决策中心,第一工程有限公司,第二工程有限公司,建筑工程分公司,金澳国际建筑装饰有限公司,铝业工程公司,昆明分公司,矿业工程有限公司,第三工程有限公司,昭通市柿凤公路建设有限公司,国际工程分公司,安装工程公司,房建工程公司,北京分公司,金格工程分公司,综合性建筑企业,专业化建筑企业,区域建筑企业,以第一、二、三综合子公司形成核心主业，进行专业化区域化发展，推动区域分公司向实体企业转变，使集团分子公司形成合理的专业化、区域化布局,经营利润中心,内容提纲,运营管理,组织管控,战略规划,业绩考核,一、管控平台,二、组织设置,2.1、中心整体组织架构,地产建设中心,战略与投资委员会 薪

8、酬与提名委员会 审核委员会,综合管理部,人力资源部,经营发展部,财务管理部,项目管理部,董事会办公室,董事会,营销服务部,资产经营部,营口城市公司,二十三冶,天津城市公司,南京城市公司,长沙城市公司,珠三角城市公司,昆明城市公司,营口工业园,资产经营部,服务项目所属城市公司,中心营销服务部,二十三冶原有建安业务,广展公司、亚运村大厦、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等,五矿物业管理公司,物业服务业务,单项目城市公司,辐射珠三角地区,辐射长株潭地区,辐射长三角地区,辐射津冀地区,辐射东北三省,北 京 地 区,房地产业务,建安业务,物业资产及非核心主业股权资产,物业服务,工业地产,

9、根据上市公司运作规范，设立董事会办公会和三个专业委员会 房地产业务进行一体化集约运营管理，现有职能和业务管理部门集中，并根据精简 高效的原则，新设三个业务管理部门，企划部更名为经营发展部,地产建设中心,董事会,战略与投资委员会 薪酬与提名委员会 审核委员会,综合管理部,人力资源部,经营发展部,财务管理部,项目管理部,资产经营部,营销服务部,行政后勤 公共关系 法律事务 信息管理 党纪工团 内部审计,人力资源规划 招聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 人事管理 企业文化,战略管理 投资管理 投资策划 经营计划 业绩考核,资金管理 财务管理 财务预算、决算管理 税务管理 融资管理,产品研发 设计

10、管理 工程管理 成本管理 招采及合同管理 安全生产,招商方案策划 招商管理 资产运营管理 商业物业管理 商业合作资源维护,产品定位 营销策划 品牌管理 销售管理 客户服务,董事会办公室,投资者关系管理 董事会相关事宜,2.2.1、中心职能部门设置（7个）,1,综合管理部,负责中心和中心行政后勤、公共关系、法律事务、IT信息系统等事务的管理；并负责中心和中心的党、团、工会等党群工作,2,人力资源部,负责组织建设和完善、人力资源管理与企业文化建设，保证组织快速发展过程中人才梯队的培养和员工的职业成长,4,财务管理部,负责会计核算、预算、财务分析、资金管理和税务管理，筹集资金满足业务发展需要，同时有

11、效控制资金风险,负责产品研发、设计管理、工程管理、成本管理、招标采购及合同管理、项目开发计划管理等项目开发建设过程中的关键环节的管理,5,项目管理部,负责与营销相关的项目与产品定位、营销策划、品牌管理、销售管理和客户服务工作,6,营销服务部,与各种商业机构建立良好的长期合作关系，负责商业物业的运营与招商、物业管理，提升商业物业的盈利能力,7,资产经营部,3,经营发展部,负责制（修）订中心战略规划，经批准后通过目标分解、经营计划、业绩考核等确保战略规划的实施；组织项目开发前期的项目估算、可行性研究，协助进行投资决策、土地获取,2.2.2、中心职能部门设置说明,物业服务,房地产业务,建安业务,物业

12、资产及非核心主业股权资产,工业地产,营口城市公司,二十三冶,天津城市公司,南京城市公司,长沙城市公司,珠三角城市公司,昆明城市公司,2.3.1、中心经营单位设置(业务分工),房地产业务根据就近辐射、集约资源原则设立5个及以上的城市公司 营口产业园在负责产业园区开发的同时，同时行使城市公司功能管理东北地区房地产开发业务；二十三冶以建安业务管理为主 经营主体应在中心界定的业务类型和经营区域内实施专业化经营,营口城市公司,资产运营部,服务项目所属城市公司,中心营销服务部,二十三冶原有建安业务,营口产业园工业地产,广展公司、亚运村大厦、香港中国五矿大厦、东方有色大厦和上海金桥瑞和公司等,五矿物业管理有

13、限公司,物业服务业务,准城市公司,辐射珠三角地区,辐射长株潭地区,辐射珠三角地区,辐射津冀地区,辐射东北三省,北 京 地 区,中心本部,由于南京等城市的项目公司已经具备了一定的资源和能力，因此具有了成为城市公司的设置基础,城市公司对项目公司的管控半径要复合集约化管理的要求，要能够及时处理项目发生事宜,周边的城市可以先通过城市公司培养，待成熟后再适机成立新的城市公司,现有城市公司基本属于城市群的中心城市，资源丰富、交通便利，便于整合周边资源,1,2,3,4,根据已有城市布局适当调整,符合管控模式的要求,符合城市群定位的原则,符合循序渐进的原则,核心优势,有利于五矿地产核心竞争力的培育和沉淀,有利

14、于资源统一调配，进行项目拓展,有利于多项目管理人才的培养,总体原则,2.3.2、城市公司模式的优势与设计原则,中心本部,天津城市公司,南京城市公司,营口城市公司,珠三角城市公司,万泉公元,营口湖畔,龙湖湾,御江金城,。,观景道18号,昆明城市公司,金城尚品,宜兴埠,大学城,香河项目,旷世国际,长沙城市公,嘉盛雅苑,新城壹号,九华国际,银色现代城,嘉盛华府,嘉盛和园,嘉盛国际,紫苑江岸,嘉盛华庭,格兰小镇,圭塘河,龙湾国际,注：1、城市公司的管控半径范围是2小时车程； 2、湘潭、株洲项目直接由长沙城市公司进行管理，营口城市公司负责商住地产和工业地产的开发，,2.3.3、房地产业务经营单位设置,房

15、地产业务的城市公司依托现有的法人主体，根据管控半径负责管理同城项目部或异地项目公司,（多项目）城市公司,造价采购部,物业管理部,营销服务部,财务部,企业发展部,中心本部,工程技术管理 工程质量、进度、安全管理,目标成本编制及跟踪 动态成本管理及后评估 成本信息化管理 工程招标 材料采购 工程合同管理,制定物业管理方案 项目验收与移交 物业保修、保洁、安防管理 业主关系管理,营销推广 销售管理 客户服务,新项目信息获取 投资论证 计划管理,行政管理 人力资源管理 党纪工团,会计核算 财务管理 资金管理 税务筹划,综合部,设计部,报批报建 方案/扩初/施工图设计管理 设计变更管理,工程部,项目部,

16、项目前期配合 材料采购配合与进场验收 工程进度和技术管理 现场质量、安全、资料管理 验收移交,2.3.4、多项目城市公司部门设置,2.3.5 多项目城市公司的部门设置说明,1,综合部,依据总部有关制度，实施城市公司人力资源管理；实施行政管理、合约法务管理并提供后勤保障支持。,5,设计部,负责方案、扩初和施工图阶段的设计管理工作，并做好设计变更的权限内审核审批工作,6,工程部,根据项目施工计划，负责现场施工组织和管理，合理安排工期，保证工程质量和安全，贯彻质量管理体系，负责项目的竣工验收等各项工作,组织财务管理工作，进行会计核算、财务分析以及财务报告的编制工作，负责授权范围内的资金管理和融资管理，在总部指导下进行税务管理,2,财务部,4,营销部,负责城市公司市场分析、营销策划、销售管理、客户服务等工作，完成城市公司销售目标。,负责进行城市公司经营计划和项目计划管理与协调；配合集团总部进行新项目信息的获取和投资论证,3,企业发展部,负