《平衡计分卡与对银行绩效测量分析报告-中国工商银行&teradata》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡与对银行绩效测量分析报告-中国工商银行&teradata（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,Raymond Lee Principal ConsultantGreater China AreaAugust 29, 2002,Balanced Scorecards &Performance Measurement for banks,2,主题,平衡记分卡的产生背景平衡记分卡概述平衡记分卡的规划与设计实施平衡记分卡的例子绩效评估与平衡记分卡的实施建议,3,Clamp,Risk,Money,Track,Thermometer,Business,Describing Scorecards !,4,Measurement,Action,Improvement,Guidance,Control
2、,Planning,Describing Scorecards !,5,平衡计分卡的产生背景,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，无法评估企业前瞻性的投资。传统的财务会计模式，一切新的计划、倡议和改革管理过程，都处于一个被季度和年度财务报告所主宰的环境中。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个全新的由策略衍生出来的绩效衡量体系。它源自于美国哈佛大学教授Robert Kaplan和Nolan Norton研究院的CEO David Norton于一九九年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。平衡积分卡的目的是找出超越传统以财务会计量度（Measures）为主的绩效衡量
3、模式，使组织的“策略”能够转变为“行动”。,6,平衡计分卡是企业的核心管理体系,平衡计分卡将绩效评估指标分成财务、客户、企业流程、及员工学习与成长四个层面，据此设计出适量的绩效衡量指标，既提供企业运营所需的信息，又不会使信息过于庞杂而失去效用，更重要的是可以促进企业策略与远景目标的实现。平衡计分卡以平衡为追求目标，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务的比较间、滞后与领先的衡量指标间以及企业内部与外部绩效间的平衡状态。平衡计分卡不仅是一项绩效衡量制度，也是一项与策略、激励制度相关的管理工具。在Forbes杂志评出的1000家优秀企业中，有超过60%的企业正在使用平衡计分卡，其中不乏许多国际性的
4、银行。,7,主题,平衡记分卡的产生背景平衡记分卡概述平衡记分卡的规划与设计实施平衡记分卡的例子绩效评估与平衡记分卡的实施建议,8,Modern Approach for Corporation Evaluation,客 資 產 銷 人 發 財,P 2 R 2 - C S F,( C ) Customer ( R ) Resources ( P ) Production ( S ) Sales ( P ) People ( R ) R & D ( F ) Finance,9,平衡计分卡 - 组成,平衡计分卡,财务绩效指标,驱动业务决策,客户绩效指标,流程绩效指标,员工绩效指标,10,平衡计分卡
5、- 体系结构,客户绩效指标,财务绩效指标,流程绩效指标,员工绩效指标,增加测评标准、趋势、外部分析和竞争分析,平衡計分卡,财务管理回报类指标 财务现况类 成长比率类 收入成本类 其他,风险管理 组合风险 流动风险 信用风险 市场风险 操作风险 其他,行销方面,利润贡献度,客户关系,行为方面,产品方面,客户满意度,其他,服务方面,效率方面,作业方面,其他,生产力,满意度,培训,流动率,其他,11,平衡计分卡 - 实现银行战略目标,满意的股东,高兴的客户,有效的流程,积极受训良好的员工,战略结果 Strategic Outcomes,个人目标 Personal Objectives,战略行动 St
6、rategic Initiatives,平衡计分卡 Balanced Score Card,远景目标 Vision,战略 Strategy,核心价值 Core Values,任务 Mission,12,从上至下的预算分配、从下往上的绩效汇总,员工,地区分行/分行部门,区域/地区,业务部门,总行,预算分配,绩效体现,平衡计分卡 - KPI层级分解,13,预算,考核,KPI层级分解和考核举例,14,建立一致的业务术语,发生率,承销成本,员工,财务,客户,流程,橫跨多维度多领域的视图,平衡计分卡,效率比,15,员工,财务,客户,流程,橫跨多维度多领域的视图,平衡计分卡,KPI 数据钻取能力是成功的关
7、键,16,不良贷款-依信贷员,不良贷款/总贷款,信用风险,员工,财务,客户,流程,橫跨多维度多领域的视图,平衡計分卡,成功的关键因素是如何落实钻研问题的能力,17,账户利润贡献度,关系,客戶細分,员工,财务,客户,流程,平衡计分卡,在所有层级都需要有详细多维历史数据,橫跨多维度多领域的视图,18,数据可供橫跨各维度的交互参照,员工任职一月內完成培训的比率,生产力,员工,财务,客户,流程,平衡计分卡,橫跨多维度多领域的视图,19,主题,平衡记分卡的产生背景平衡记分卡概述平衡记分卡的规划与设计实施平衡记分卡的例子绩效评估与平衡记分卡的实施建议,20,平衡计分卡 - 规划设计步骤,高层领导平衡计分卡
8、介绍确定平衡计分卡推行的组织架构 确定平衡计分卡的结构 成立平衡计分卡推行小组 高层领导访谈 策略讨论会 业务主管访谈与研讨会（多次） 实施计划定期复核,21,平衡计分卡 - KPI选择,选择方法:,战略目标,行动,KPI,四个方面: 财务绩效指标 客户绩效指标 流程绩效指标 员工绩效指标,22,近期目标,远景目标,总行,四个层面的目标,总行,业务部门,一级分行,二级分行,平衡计分卡 - 设计与规划,计划目标,实际结果,23,平衡计分卡 - 财务绩效指标,财务层面,加强资产负债管理,加强收益管理,加强各项风险管理,强化资本结构,提高资金运作效率,绩效衡量指标（KPIs）,加强资产运用管理,加强
9、授信资产管理,提高银行盈利,控管各项费用,信用风险管理,流动性风险管理,风险管理利率/外汇,资本充足性管理,目标,行动,24,主题,平衡记分卡的产生背景平衡记分卡概述平衡记分卡的规划与设计实施平衡记分卡的例子绩效评估与平衡记分卡的实施建议,25,平衡计分卡 - 财务绩效指标,财务管理,风险管理,建议的KPI：,建议的KPI：,26,平衡计分卡 - 客户绩效指标,客户层面,发展全面性、综合银行业务,提供最佳服务品质提升客户满意度,拓展具综合效益的金融版图,拓展存款业务,拓展贷款业务,绩效衡量指标（KPIs）,拓展外汇业务,拓展信托业务,提升服务品质,开拓新客户,保持老客户,海外发展策略,增设营业
10、网点,拓展信用卡业务,拓展保证业务,多元化经营,增强客户忠诚度,目标,行动,27,平衡计分卡 - 客户绩效指标,建议的KPI：,28,平衡计分卡 - 流程绩效指标,内部流程层面,研发新金融产品,全面提升工作效率,绩效衡量指标（KPIs）,研发新产品及服务促使业务均衡发展,提升工作效率降低人均工作成本,改善运营设施提供现代金融服务,建议的KPI：,29,平衡计分卡 - 员工绩效指标,员工层面,加强人力资源管理、培养成长潜力,绩效衡量指标（KPIs）,加强员工专业训练,提高员工满意度,建议的KPI：,30,资产收益率ROA用 途：衡量管理运用资产创造利润有效程度计算公式：税后利润/总资产数据来源：
11、数据仓库-会计总帐分析维度：余额、比同期、比同业、比计划、分行、区域、部门访问频度：月、年访问权限：总行、部门、分行资本回报率ROE用 途：衡量资本运营所产生收益情况计算公式：税后利润/总资本数据来源：数据仓库-会计总帐分析维度：余额、比同期、比同业、比计划、分行、区域、部门访问频度：月、年访问权限：总行、部门、分行费用利润率Efficiency Ratio用 途：衡量收入和支出的比率计算公式：税前利润/费用数据来源：数据仓库-会计总帐分析维度：余额、比同期、比同业、比计划、分行、区域、部门访问频度：月、年访问权限：总行、部门、分行,平衡计分卡 - KPI详细描述举例,31,某银行面临两大难题
12、： 1、过度依赖单一产品（存款）； 2、成本结构使它无法在获利的情形下 提供优惠利息给80%的客户。,某银行实施平衡记分卡的例子,32,策略目标,1、营收增长：向目前客户销售更多种类的产 品，扩大营业收入来源，减少 收入不稳定的现象。2、生产力：把非获利的顾客转移到成本效益 较高的渠道（如ATM等），以达 到改善营运效率的目的。,33,实施平衡记分卡的策略行动1、诠释使命和策略，并 将两个策略分解成财 务、客户、流程、员 工四个层面的目标和 度量；2、沟通和联结策略目标 和度量；3、规划、设定指标并校 准策略方案；4、加强策略的反馈和学 习。,34,某银行平衡记分卡,一个设计良好的平衡记分卡，
13、应该是一套结果指标和驱动指标的混合体，它体现了策略目标实施的因果关系。从此例子可看出，财务和客户层面只有少数的驱动指标，大部分的驱动指标都出现在流程和员工层面。 该例子体现了平衡记分卡的理念：满意的员工满意的客户满意的盈利,35,总行级平衡记分卡指标描述,注：以上是基于总行的平衡记分卡指标描述，在此基础上将相关指标分解到分行、SBU层次。不同的分行和SBU，相同的指标有不同的要求；不同的SBU，将选用不同的指标进行考核。,36,SBU（零售部）平衡记分卡指标描述,注：以上是基于零售SBU的平衡记分卡指标描述。不同的SBU，考核选用的指标各有不同，对相同的指标也有不同的考核要求。,37,SBU（
14、信息科技部）平衡记分卡指标描述,注：以上是基于IT SBU的平衡记分卡指标描述。不同的SBU，考核选用的指标各有不同，对相同的指标也有不同的考核要求。,38,分行A（沿海地区）平衡记分卡指标描述,注：分行A位于沿海经济发达地区，其同业的竞争力非常强，老产品的市场接近饱和。因此其发展策略主要是新产品推出周期、交叉销售和高贡献度的客户留存率。,39,分行B（内陆地区）平衡记分卡指标描述,注：分行B位于内陆经济相对落后地区，老产品的市场仍有很大的拓展空间，客户对新产品仍持观望态度，因此其发展重点仍然是老产品的市场拓展，以及客户满意度、客户关系深度、以及交叉销售。,40,分行A与分行B平衡记分卡指标比较,注：分行A、B的指标度量在总行汇总数据中有不同的权重。因此，总行在实施指标分解时，可按权重和指标任务两个角度，将总的指标按分行的经营水平和市场状况进行任务落实。,41,业务团队（分行信用卡）平衡记分卡指标描述,注：以上是基于分行信用卡业务团队的平衡记分卡指标描述。,42,注：以上是基于分行信用卡业务部门负责信用卡商户服务和拓展的平衡记分卡指标描述。,员工（负责信用卡商户服务和拓展）平衡记分卡指标描述,
