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1、苏静,绩效面谈技巧,2,目录,3,如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？,回家及时率,私房钱的数量,4,思考：,办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“”,5,绩效管理体系流程,6,主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。,什么是绩效面谈,找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效,7,为什么要
2、进行绩效沟通与面谈,某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三点投诉理由： 1、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？,绩效面谈的目的,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,2,有助于帮助员工制定改进计划，不
3、断提升员工个人能力与绩效,3,有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,4,有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,5,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,6,1,绩效面谈方法,（一）正面反馈 “对正确行为进行的反馈”对员工行为的直接的认同和赞扬 1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。,要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力，辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投
4、入，为了编写市场分析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励,（二）负面反馈,1.管理者应保持客观公正的态度 （1）对事不对人，描述而不是判断 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞,要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到3次，请假2次，工作时间玩手机，和他人聊天，对他
5、人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受,BEST法则,4、绩效面谈的技巧,指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior. description （描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误,4、绩效面谈的技巧,B：小周，8月6日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们跟客户
6、之间关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 ）,2.汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。,小案例：,有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他，笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到
7、三次了吧？”小王点头。“几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。,绩效面谈流程,1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。,绩效面谈流程,实施 步骤,1：开场,2：员工自评,3：上级评价,
8、4：讨论绩效表现,5：制定改进计划,6：讨论所需支持及员工发展计划,8：确认评估结果,7：重申下阶段考评内容和目标,绩效面谈流程,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,技分享：切入主题的技巧,绩效面谈流程,绩效面谈流程,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,分享：聆听的技巧,绩效面谈流程,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。,
9、根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。,分享：评价的技巧&肢体表达的技巧 绩效考核表,上级评价,绩效面谈流程,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。,分享：着中探讨解决问题的方式方法,讨论绩效 表现,绩效面谈流程,注意事项,节点要求,尽可能帮助员工找出问题的解决方法。 为员工提供工作改进方法的指导,引导员工多提出改进想法。 先支持在改进。,制定改进 计划,分享：实操、SMART原则（ S 简单、 M可衡量的（可量化的） A=通过努力可
10、完成的、R合理的、TTIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制,绩效面谈流程,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支 援及员工发 展计划,绩效面谈流程,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,分享：目标管理,绩效面谈流程,目标明确、标准细致化、可衡量 切记模糊目标，完成结果,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案； 双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估 结
11、果,分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧,绩效面谈流程,贡献型,好的工作业绩+好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。,冲锋型,安分型,堕落型,好的工作业绩+差的工作态度 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。,差的工作业绩+好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。,差的工作业绩+差的工作态度 堕落型下属
12、会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,采用不同方式,谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意,了解员工问题的注意事项,绩效面谈的注意事项,清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期,员工问题行为的纠正步骤,绩效面谈的注意事项,案例：绩效面谈实例,经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事
13、情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明： 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）,经理：小明
14、，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约，没有准备) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明： 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：
15、很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）,经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上绩效考核表和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平
16、日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，这段时间辛苦你了！ 对照绩效考核表，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， 经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？ 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎
