浅析企业绩效管理问题

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1、管理论坛 272011.01 供 电 企 业 管 理 Power Supply Enterprise Management 在以人力资源和知识资本为中心的新经济时 代，人力资源在人类社会经济生活中具有了核心的 地位，是它左右了企业与企业之间的竞争。而绩效 管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意 义远不仅限于淘汰不合格者、提拔晋升者，更在于 激励被考核者的创造能力与引导的作用。在市场经 济条件下如何发现企业人力资源绩效管理所存在的 问题，多角度的看待问题，并行之有效地解决，已 经成为企业发展中关键的一个环节。 一、绩效管理的基本理念 （一）绩效管理的定义 绩效管理是指为实现组织发展战略和目

2、标，采 用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳 动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考 核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性 和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工 和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 （二）绩效考评的定义 是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评 价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考 察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以 期获得员工与组织的共同发展。 （三）绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是 事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏离指导， 事后的结果确认与发展。绩效是全体管理者和员工 的共同责任。高层管

3、理者通过绩效管理来实现战 略、达成公司目标；中层管理者通过绩效管理来更 好地完成本部门的任务；员工通过绩效管理达成工 作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结， 具有回顾性。绩效管理是从全过程切入，是关注未 来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，向前 看。绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断 式，向后看。有助于提高绩效的不是绩效考评，而 是绩效管理过程中的沟通质量和水平。 （四）绩效目标的设置与分解 在企业的管理实践中，企业根据组织的战略目 标制定本企业的生产经营目标，而这种生产经营目 标最终要分解为部门目标，部门根据员工的岗位职 责和胜任能力与员工

4、最终确立绩效目标。 （五）绩效管理的两个核心目的 一是为价值评估提供依据；二是寻找公司经营 短板并不断改进。 （六）绩效管理的意义 从员工个体看，其成就需求、努力和目标实 现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为 完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员 工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激 励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人 目标。 二、目前绩效管理过程中存在的问题 (一)绩效管理的目的与意义不明确。 在进行绩效管理与考核中过分地注重于“突 击”式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改 进，仅把粗放式的考核绩效结果用于薪酬回报，

5、无 法真正做到通过绩效考核的这种形式达到指导员工 进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目 标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在 摄影/陆项羽 北京门头沟供电公司 张卫东 企业绩效管理问题浅析 管 理 论 坛 供 电 企 业 管 理 282011.01 Power Supply Enterprise Management 绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更 加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效 考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩 效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题 只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解 决问题的。 (二)指标的设立不够科

6、学合理。 绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是 绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最 终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考 核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的 指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问 题。考核指标的设立与实际情况脱节，标的设立过 于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有 更明确的指导作用等等。 (三)绩效考核方法运用不熟练。 绩效考核施行过程中，绩效结果的排序是最常 遇到的问题。目前，普遍运用的就是分数排序法。 但是在实际的运用和工作中。极有可能出现如下几 方面的问题：一是考核者的综合素质较低、专业素 质较差，其对绩效管理理论的掌握不够深入

7、，无法 熟练地运用绩效考核评价体系和其方法。二是考核 者碍于情面，对手下员工的打分不客观、不真实、 甚至出现伪造绩效考核成绩的现象。 （四）绩效考核结果没有得到很好的应用 做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要 的环节结果应用，没有很好的与薪酬、福利、 职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制 度做支撑，使结果应用不能更好得到落实，从而大 大降低了绩效管理的作用。 (五)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作 用。 很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一 种形式主义，是每年必须要走的过场，进而导致无 人真正地对绩效考核的结果进行认真客观的系统分 析，没有利用所得的结果去发现企业内部体制所存

8、 在的问题，对员工而言，没有真正利用绩效考核过 程和考核结果来帮助其分析工作中的问题。 （六）绩效管理更多的是负激励，不是正激励 在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是 正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相的 扣员工工资，使很多员工，甚至中层干部都不支持 公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持， 这是搞绩效管理失败的原因之一。 （七）不重视绩效改进 通过推行绩效管理，发现了很多问题，但很多 单位不重视绩效改进，没有将绩效考核发现的重要 问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重 要的问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视 和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一 个考核周期

9、中，从而使问题没有得到很好地改善。 三、开展绩效考核工作的有效途径 (一) 提高对绩效考核工作的重视程度 明确目的。开展绩效考核工作的意义在于更 好地知道企业的良性发展与员工的工作指导，实现 “双赢”的效应。实际上，绩效管理是一个管理体 系，要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节 都不应忽视。 (二) 科学设计绩效考评指标，制定岗位说明 书 在工作职责和工作标准方面与员工达成共识， 根据岗位工作性质进行划分，并通过对各岗位工作 流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得 科学可靠尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履 行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，制定 出完整、切合实际的岗位说明书

10、。岗位说明书是绩 效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本 点。 (三)加强指导，注重事中控制及绩效辅导 绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式， 它侧重于绩效沟通的工作，及时地反馈、探讨、指 导、建议和帮助。沟通主要有两个目的：一是基层 汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助：二是主 管对基层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进 行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进 等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指 导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更 好成效的保证。 (四)将绩效考核结果落实到奖惩上。 将绩效考核的结果真正落实到奖惩上有利于建 立起一套行之有效的激励机制和公平、公

11、正的竞争 机制，通过这套奖罚机制的运行使员工明白自己的 收入高低，职业生涯的发展与自身的绩效考核的高 低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。 (五)完善好绩效方案 管理论坛 292011.01 供 电 企 业 管 理 Power Supply Enterprise Management 在广泛听取各方面意见的基础上，对绩效管理 的实践工作进行全面的总结分析，明确指标值是否 合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导：对 绩效评估进行全面分析验证剔除不合理因素，进行 修正，对绩效辅导等进行分析、总结、完善，并优 化绩效方案。 （六）不 断营造绩效考 评氛围 员工绩效 考评决非一日 之功，不能

12、一 蹴而就。企业 搞好绩效考评 的法宝是坚持 考评，不断完 善和修正考评 方案，在企业 文化中揉进考 评的内容，营造协调和谐的考评氛围。 具体做法可以构建一个切实可行的绩效考评运 行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，这个方案 肯定做不到十全十美。因此，企业在落实方案的过 程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方 案加以修正。事实上，在企业推行任何一项管理措 施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出 发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和 公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签订、职 务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一 个有机的人力资源管理体系，长此以往，就会自然 而然地

13、形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化 的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都 会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开 展是一个连续积累、不断创新的过程。 四、劳务派遣制员工的绩效评价条件 由于劳务派遣用工的特殊性，对派遣制员工的 管理，一直是企业人力资源部门的难题之一。许多 公司对派遣员工管理的失败，一个很重要的原因就 是忽视了派遣制员工的特殊性，没有对员工的绩效 进行有效地管理和评价，没有在工作方面进行有效 的指导和帮助，最终使员工丧失了工作的热情，产 生排斥行为。所以对劳务派遣员工的绩效管理，首 先要完成对派遣制员工进行绩效评价前期的条件： （一）破除管理观念上的误解 派遣制

14、用工方式曾被誉为“管人不用人、用 人不管人”，对用工单位来说可以起到降低成本的 作用，但是也容易让用工单位在观念上产生误解， 在内心并不十分接 受派遣制员工，把 其看作是公司中的 “二等公民”。现 实中很多公司都犯 了这种错误，在一 些 福 利 （ 如 工 作 餐、培训的机会） 上，把派遣制员工 视为外人。因此， 要对派遣制员工进 行 有 效 的 绩 效 管 理，首先就应该破 除观念上的误解， 把派遣制员工看作是公司的一部分，不要刻意地区 隔他们，应该一视同仁地对待。使员工了解公司制 度，接受公司文化。 （二）与派遣公司作好充分的沟通，实现对员 工的共同管理 在对派遣制员工进行绩效评价时，应当

15、取得 派遣公司的认同，共同制定切实可行的管理制度。 现实中许多用工单位与派遣公司之间缺乏有效的沟 通，在对员工的管理上相互推诿责任，最终使员工 丧失了工作的热情，对公司的业绩产生了不良的影 响。 （三）适当的激励员工 派遣制员工从内心讲是渴望得到用工单位的认 同的。大多数派遣制员工都希望自己能够成为正式 员工。正因为如此，有不少员工在派遣期内，工作 积极主动，能力表现突出。这个时候，用工单位应 该及时地认同员工的表现，采取有效的激励方式， 鼓励员工继续努力。现实中，有些公司尽管采取了 一些激励手段，但出于某些顾虑，并未将激励进行 到底。 总之，对派遣制员工的管理与评价，是一件棘 手的事情。企业只有积极主动，采取规范有效的措 施，妥善处理各方的关系，才能达到使用派遣制员 工的真正目的。