《张瑞君集团管理创新-市场活动-1小时-2011-97剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张瑞君集团管理创新-市场活动-1小时-2011-97剖析（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,IT与管理融合的集团管控策略 企业集团战略执行的保证,张瑞君 教授、博导 中国人民大学商学院,2,张瑞君 教授 博士生导师 中国人民大学商学院,3,张瑞君教授长期以来主要从事会计、财务与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作，讲授计算机会计、计算机财务管理、财务分析与决策、公司理财、管理信息系统等课程。 美国加州大学做访问学者，AAA会员，主要社会兼职：财政部会计信息化咨询专家，国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家会计学院外聘教授、北京大学、中山大学等大学的兼职教授等；用友软件公司高级专家、中国石油特聘专家。 近年来出版著作11部；发表学术论文四十余篇；主持财政部、教育部、国
2、家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目8项，参加多项企业管理软件开发和研制工作，并多次获奖。此外，积极参加企业财务管理改革，深入企业实地研究，为企业多家企业集团设计了财务管理解决方案，并研究和撰写了大量财务管理创新案例。,4,报 告 内 容,5,企业经济环境的变迁,经济全球化 全球化需求将持续且不可逆 据联合国统计，目前全球500强跨国公司已有400多家在我国进行直接间接投资及从事经济合作。,当利率在低位维持了如此之久的时候，当消费者和企业都逐渐认为这种低利率已经是一种理所当然的权利的时候，现在，利率正开始悄悄上升，从而引发了新的担忧和争论。利率升高将会削弱经济复苏吗？利率的上升会对
3、投资产生何种影响？,6,7,企业经济环境的变迁,8,企业经济环境的变迁,人口红利已经过去 用工荒、 劳动力成本增加 影响着企业集团的健康发展,中国企业集团以全球化视野开拓新的市场和新产品,9,企业经济环境的变迁,价值链协同成为产业链竞争新模式 当信息化与工业化融合将世界趋于“变平”时，竞争已经不仅仅是单个企业的一对一行为，而是循产品价值链展开的产业链竞争。,企业集团成为经济全球化、产业链、价值链的龙骨,价值链协同,11,企业经济环境的变迁,金融危机、汇率、油价的波动， 波动影响着全球经济、金融、贸易，影响价值创造。,经济环境变迁对企业集团的管控能力要求,如何保证集团总部与价值链上的分子公司战略
4、达成共识？ 如何在全球范围内合理配置企业集团资源？ 如何在国际金融环境变化的情况下有效控制金融风险？ 如何保证各个分子公司协调运营？,12,企业集团离散管理增加了风险，削弱了管控能力,供应链,客户与渠道,?,14,财务危机又给我们敲响了风险管理的警钟,2004年8月，张海被免去健力宝集团董事长及总裁职务。张海存在“以做假账、虚增库存、虚增销售等方式挪用、抽走、转移、侵吞健力宝资金”问题，这些资金数目不低于7亿元,2006年江西万年青水泥股份有限公司高管群体腐败，涉案资金高达10多亿元，掀开了中国上市公司高管群体性腐败的冰山一角。,中航油财务危机：2004年12月，中国航油（新加坡）股份有限公司
5、在石油衍生产品交易中总计亏损5.5亿美元，而其净资产不过1.45亿美元。,央企华源集团 “事件”：贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额.亿元。,2008年1月31日中国海运集团接报：韩国子公司约合3亿人民币巨额运费收入被转移俗称“资金门”事件。,15,中国企业集团必须直面全球化 挑战与竞争,16,报 告 内 容,中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议：,第一、加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面 第四、发展现代产业体系，提高产业核心竞争力,将信息技术与管理融合，科学化管理 助您企业集团提高透明度，强化管控力！,18,1853,19,20
6、,21,The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)一Thomas L.Friedman “世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现”,22,参加美国哈佛商学院CASE STUDY-PCMPCL,23,24,25,26,为什么它们会成为百年老店？ 为什么它们能够成为世界强式企业集团？,27,中国创新企业集团,中国石油集团 海尔集团 三峡集团 恒安集团 ,IT与集团管理融合 “协同-集成-管控”一体化发
7、展模式,28,企业集团全球化管控方程式(理论界）,管控模式,业务流程,组织结构,绩效评价,1,2,1,3,4,信息技术 集成信息平台 集团管理软件,管理团队金三角 CEO CFO CIO/COO,29,30,/,管理组织结构通常不同于法律结构,形成不同 管控目标,管理组织结构,法律结构,=,31,共享服务起源,SSC,业务A,业务B,业务C,客户和 供应商,中国网通国际公司,联手毕博打造财务共享服务系统,在大连建立共享服务中心,专业的、跨地区、跨部门、具有规模经济效应的财务服务,摩托罗拉全球会计服务中心落户天津滨海新区,32,33,对管理信息系统的要求：构建集成的IT环境,能够支持组织的变革
8、能够支持人员权责体系,组织变革与协同,34,企业集团全球化管控方程式(理论界）,管控模式,业务流程,组织结构,绩效评价,1,2,1,3,4,信息技术 集成信息平台 集团管理软件,管理团队金三角 CEO CFO CIO/COO,35,三种集团管控模式,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业
9、战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律,左+ 公关 审计 人才培养 现金管理,左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源,分权,集权,管理学中的“哥德巴赫猜想”,36,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务管控型,战略管股型,运营管控型,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,信息共享程度,37,“跨国公
10、司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。” McKinsey资深董事潘望博,补充资料,38,用技术创新的思考管控模式 从管理与控制的视角 配置IT资源，实现数据集中，支持企业集团全球化管控,39,对管理信息系统的要求：实时掌控各个分子公司，并通过组织、制度、流程对分子公司的经营活动进行定期和实时控制 最大限度地保证战略执行,40,集中管理三种模式 实时集中模式 定期（分级）集中模式 混合集中模式,41,42,企业集团全球化管控方程式(理论界）,管控模式,业务流程+制度,组织结构,绩效评价,1,2,1,3,4,信息技术 集成信息平台 集团管理软件,管理团队金三角 CEO CFO CIO
11、/COO,43,【案例1】,2004年12月，中国航油（新加坡）股份有限公司在石油衍生产品交易中总计亏损5.5亿美元，而其净资产不过1.45亿美元。,普华永道的报告认为，中航油拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的3层“内部控制监督结构”，但这个结构的每个层次在本次事件中都犯有严重的错误。,原因?,44,具体表现在： 公司交易员 风险控制员 风险管理委员会,45,横向与纵向流程和价值链的优化,横向,纵向,46,创新策略纵向价值链优化与信息资源规划策略,如果不解决集团成员单位之间的信息集成问题 战略无法达成共识 战略无法贯彻执行 绩效评价与分析无法得到保证,47,管控领域,管控领域
12、,管控领域,管控领域,企业集团管控目标,纵向价值链,优化,管控领域,48,创新策略横向价值链优化与实时控制,解决财务与业务信息集成问题 解决业务和业务信息集成问题 解决业务单元的协调运作问题,49,企业集团全球化管控方程式(理论界）,管控模式,业务流程+制度,组织结构,绩效评价,1,2,1,3,4,信息技术 集成信息平台 集团管理软件,管理团队金三角 CEO CFO CIO/COO,50,企业绩效管理的四大方面,盈利,市场份额,客户获得,客户保持,客户满意程度,产 品,形 象,关 系,独特性,功能性,质量,价格,时间,品牌,便利,信任,需求,+,+,企业价值 =,客 户 满意,财务目标,企 业
13、 管 理,员工的学习和创新,学习和创新,服 务,+,售前,售中,售后,渠道,客户价值最大化,51,建立战略目标,52,企业集团全球化管控方程式(理论界）,管控模式,业务流程+制度,组织结构,绩效评价,1,2,1,3,4,信息技术 集成信息平台 集团管理软件,管理团队金三角 CEO CFO CIO/COO,53,E-Business 电子商务技术平台,ODS,核心业务系统,管理信息系统,决策支持系统,IT与管理融合的整体信息化规划,54,报 告 内 容,55,战略 目标,CEO,企业战略目标制定 目标达成的主要战术,CFO,组织结构 政策与制度 管理模式（核算、资金、财务管理） 监管体系,CIO
14、 CXO,利用 IT 工具和手段实现战略目标,People: 战略方案价值金三角,56,全球化集团管控的主体 People,全球化集团管控的基础 Technology,支持战略的流程再造 Process,创新 要素,财务集中监控 与共享服务,资金集中管理 与控制,集中供应链管理,创新模式,内部控制与 风险管理,人力资源 管理,绩效评价 决策支持,基于IT的集团管控策略,组织与IT融合,管控要素,评价与IT的融合,管理信息系统实施,制度与IT融合,流程与IT融合,57,各种资金管控问题,关铝股份举行了20万吨电解铝项目 顺驰集团 中国石油,中国海运集团资金门事件,管家：保证财务信息的真实、准确、
15、有效 战略家：模式创新-产融结合合理企业集团金融配置资源、防范风险、支持战略实现,企业集团财务,Controller,Treasurer,协同效应,支持企业集团发展和提升企业集团核心竞争力,协同价值,跨国企业集团资金管理组织发展趋势,资金管理组织与信息技术的融合,结算中心: 企业集团设立，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算。 主要职能：资金结算（收款付款放款、现金管理）、信贷、资金调控监督。 运作方式：集团自办、与银行合办；该机构可以设立于财务部门内或外 。,内部银行: 是内部的模拟社会银行。 作用：货币结算结算、贷款中心（全额、差额占用）、监管中心 模式：高度集中（资金使用权高度集中）、相对分散（集中开户、自主使用）、,财务公司: 完全市场化的非银行金融机构，是独立法人（子公司），是经营部分营行业务的非银行金融机构，同时负责集团理财。目前国内成立集团财务公司有约50家。,司库Treasury : 金融资源管理中心,-60-,分子公司,分资公司,分子公司与资金管理中心的流程全集团统一资金池 银行与企业集团的结算流程,集团 统一资金池,外部 收入,外部 收入,集团资金池,流程与信息技术的融合全球资金池管理,-61-,制度等级,分级授权,资金额度或 资金性质,制度要求越严格,授权等级越高,资金额度越大,以资金额度为主线，建
