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1、“推倒部门墙” 跨部门沟通与协作,您在实际工作中都要和哪些部门打交道？ 举一个你在跨部门协作中成功或不成功的例子,目录,一,二,三,案例分析 目前现象 行动倡导,某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。 于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。,案例：小问题久拖能成大问题,翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压
2、泵将耗费10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。 1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”,1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？ 1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？ 如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？,董事长的困惑,思考,为什么跨部门沟通和协作这么难？,部门
3、墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。,处理久拖不决的
4、问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本； 经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题； 如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。,企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来哪些危害：,案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？,小问题蕴含大学问,问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责；,小问题蕴含大学问,问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时
5、间表。 就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，团队长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。,小问题蕴含大学问,问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了。,小问题蕴含大学问,现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！,而我们自己？,思考：,是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ,目录,一,二,三,案例分析 目前现象 行动倡导,部门权限之间交叉地带的事，无人管。 部
6、门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。 5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。,目前公司现象,案例:职场内的垃圾谁来管？ 背景：公司某部门办公地点搬迁 涉及部门：部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁 部门入驻新场所办公 情景：部门如期完成搬迁工作，部门入驻。因原场所公共区域（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，部门未进行搬移。B部门进入后，人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一现象并追问原因，A部门
7、回答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：“A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责任。”.,案例:公司的形象谁来维护？ 背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：部门负责奖品的确定 部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成销售团
8、队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。,告状？,一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。,不是解决问题的方法,目录,一,二,三,案例分析 目前现象 行动倡导,行动倡导：,明确定位 勇担责任,有效利用会议资源,有效沟通的五个好习惯,明确定位,部门定位,一是为了有所取舍 二是为了认定方向 三是为了追求目标,定位的意义,不论是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义：,明确定位,明确定位,所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种是从实际的情况，
9、 还有一种是从未来发展的目标。 定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势 。 定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。,办公室看自己,“办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。”,明确定位,别人看办公室,“办公室就是一群打杂的，没有较高
10、的专业素质，整天围着领导转，工作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连卫生管理和前台管理这么简单的事情都没做好。,明确定位,人力资源部心中的自己,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？”,明确定位,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那
11、个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”,其他部门对人力资源部的看法,明确定位,财务部门心目中的自己,“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。
12、”,明确定位,其他人对财务部门的看法,“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OA审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”,明确定位,销售部门心目中的自己,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公
13、室里可以喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。”,明确定位,其他部门对销售部门的看法,“销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊”,明确定位,认知差异带来的启发,1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的
14、清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题,明确定位,部门定位,职能部门服务于生产和销售部门 销售管理部门服务于销售一线 分公司服务于代理商 上级服务于下级,原则：,明确定位,部门定位,明确定位,关系：,总经理室,管理者是整个公司经营管理的主要责任人，要完成好岗位工作，就必须要有强烈的责任感。,勇担责任,什么是责任感？ 有敢于承担责任的勇气 对自己职业生涯负责 对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责,勇担责任,主动承担利于部门良好风气的树立,所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可
15、管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。,敢于承担灰色地带的责任！,勇担责任,所有稽核进场前都要提前通知，但稽核检查时仍于职场发现违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是前任的事，在稽核离场半月后，分公司去到机构仍发现违规彩页摆放在公司职场； 公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。,承担前任的连带责任！,勇担责任,有效利用会议资源,最大可能地利用部门长会议,倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作。,内部沟通的及时安排,如果部门主管之间约定的
16、事情没有及时通知下属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。,把问题解决在暴露之前,在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大;另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。,有效利用会议资源,寓言故事,一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!,数据统计,良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比
