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1、创造知识的企业：日美企业持续创新的动力,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第一部分 知识与管理,在哲学上的知识研究称为“认识论” 西方哲学对知识的研究： 1、笛卡尔：二元论 认识主体和所认知的事物（客体）是截然分离的 2、认识论的学派之分 唯理主义 经验主义 唯理主义：知识可以通过演绎推理而获得 经验主义：透过感觉的经验可以通过归纳得到知识,柏拉图与亚里士多德西方认识论的基础,综合的尝试,日本的知识传统,特征,主客一体,身心如一,自他统一,“人
2、类与自然的一体化”、“天人合一”,日本的知识传统,特征,主客一体,身心如一,自他统一,“全人格（whole personaliry）”： 传统的武士教育、只有知识与人的“人格”融为一体才是真正获得了知识。,日本的知识传统,特征,主客一体,身心如一,自他统一,自己与他人产生共感中达成一体化，通常为自我与自然、自我与他人之间的实际互动。,经济理论中的知识观,管理与组织理论中的知识,管理与组织理论中的知识,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第二部分
3、组织的知识创造理论,知识与信息,知识的定义：知识是验证个人信念接近于“真实”的人人机动态过程。 信息的定义：信息是由产生区别的差异构成的，是悟出及构造知识的必要媒介。,两个定义,暗默知识：是指与特定情境相关的个人知识，它难以形式化，也难以进行交流。 形式知识：是指那些由形式、系统的语言表达，可以进行传递的知识。,知识转换的四种模型,人类知识是通过暗默知识与形式知识之间的社会化相互作用而创造和拓展出来的，我们称这种相互作用为知识转换（knowledge conversion）。,共同化：从暗默知识到暗默知识,共同化：是共享体验并由此创造注入共有心智模式和技能之类暗默知识的过程。,表出化：从暗默知
4、识到形式知识,表出化：是将暗默知识表述为形式概念的过程。 采用比喻、类比、概念、假设或模型等形式将暗默知识明示化，是知识创造过程的精髓。,联结化：从形式知识到形式知识,联结化：是将各种概念综合为知识体系的过程。 这种知识创造模式涉及将不同的形式知识彼此结合，个体通过文件、会议、电话交谈或计算机通信网络等媒介将知识联结在一起。,内在化：从形式知识到暗默知识,内在化：是将形式知识体现到暗默知识上的过程。这个过程与“做中学”（learning by doing）有着密切的关系。,知识螺旋,从,到,组织知识创造的促进条件,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式
5、管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第三部分 知识创造实例,松下电器公司为例,第一部分：解释松下公司的“家用烤面包机”的开发过程，以及这个产品随后在整个公司内部所产生的影响。,第二部分：分析在松下公司层面上，知识创造的持续过程。,松下公司内知识创造的促进条件,开发家用烤面包机 知识创造的第一次螺旋。,第一次循环,五个促进条件： 第一：给予该实验团队充分的自治。 第二：实验团队成员将各自独特的知识带进项目团队，具备了必要多样性。 第三：尽管项目成员知识背景不同，但各自工作分工大同小异，因而在项目团队中存在着信息的冗余。 第四：
6、三个事业部合并后，创造性混沌随之产生。 第五：“Easy & Rich”概念作为组织的意图。起到协调作用。,第一次循环,第二次循环,第三次循环,知识创造螺旋的三次循环,事业部内部的知识转移,松下公司内部的知识转移,人性化电子“画王”的产生,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第四部分 知识创造的“承上启下”式管理过程,主流管理过程模型： 1、由上至下（topdown） 2、由下而上（bottomup） 3、承上启下（middleupdown）,“
7、由上至下”的特点,“由下而上”的特点,“由上至下”和“由下而上”,都不适合知识的创造。 “由上至下”只强调部分知识转换的“联结化”和“内在化”。 “由下而上”只偏重与知识转换的“表出化”和“共同化”。 二者都缺乏对中层管理者的重视。,“承上启下”式管理,三个管理模型的案例研究,“由上至下”式的管理：韦尔奇领导下的GE公司 1、韦尔奇是一个概念创造者和达成交易者。 2、创造的概念“数一数二”、“三环图”、“整顿关闭和出售”、“无疆界”。 3、上台四年出售125个业务单位。 4、两次大胆的交易： 5、63亿美元购买RCA（美国无线电公司） 6、以GE的电子消费业务与汤姆逊公司医疗诊断业务外加8亿美
8、元现金作为交换条件。,三个管理模型的案例研究,“由下而上”式管理：3M公司（明尼苏达矿业及制作公司） 1、总裁的名字不为众人所知，发明者和创业者缺闻名遐迩。 2、个人主动性： 迪克德鲁发明了透明胶带； 埃特富莱发明了自贴纸。 3、“15%原则”：研究人员将自己15%的时间用在追求梦想上。 4、“第11条戒律”：不要扼杀开发新产品的点子。,三个管理模型的案例研究,“承上启下”式管理：佳能公司 1、高层要求研究人员开发一种全新的复印机。 2、建立可行性研究团队。 3、一次性墨粉盒“模块概念” 4、微型复印机任务小组：产品质量评估小组， 产品成本评估小组，市场任务小组，销售软件小组。,创造知识的团队
9、承上启下式,创造知识的团队承上启下式,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第五部分 一种新型组织结构,“超文本”式组织结构 这种结构能够使组织高效且持续地创造知识的组织结构奠定了理论和实践基础。,传统组织结构评述,传统组织结构评述,传统组织结构评述,官僚制在“联结化”和“内在化”方面是有效的。 任务团队更适合“共同化”和“表出化”。 官僚制更适合活用和积累知识的组织结构。 任务团队在共享知识和创造知识方面卓有成效。,对“综合”的探索：“超文本”式
10、组织,“超文本”式组织应当具有两套系统： 非层级的自组织结构和正规层级结构 基本要求是： 可以为创造知识的企业提供持续（以循环的方式）且重复地获取、创造、利用和积累新知识的战略能力。 目标是： 让官僚制和任务团队互补,对“综合”的探索：“超文本”式组织,“超文本”文件的基本特征：是这种在多层文本和各个层（layer）之间“穿梭”的能力。 “超文本”式组织是由相互连接的“层”或者是情景构成：业务系统，项目团队和知识库。,“超文本”式组织,业务系统层：执行日常例行运营，应用高效的官僚体制，呈“层级金字塔”形状。 项目团队层：由来自各事业部的人员组成，主要任务是知识创造，完成新任务。 知识库层：在以
11、上两层里创造出来的组织知识被从新分类，并且重新情景化。根植于企业愿景、组织文化或技术中。,目录,第二部分,第三部分,第一部分,组织的知识创造理论,知识创造的“承上启下”式管理过程,第四部分,知识与管理,知识创造实例,一种新型组织结构,第五部分,全球性组织的知识创造,第六部分,第六部分 全球性组织的知识创造,两个基本问题： 1、这些日本企业所使用的组织创造知识的过程在日本以外的地方能否适用？ 2、当日本企业开始与非日本企业在外国进行合作时，这些过程需要进行哪些调整？,案例1：日本汽车公司的“霹雳马”项目,故事： 一家跨国公司为全球市场开发一个产品并开始在海外制造该产品。 项目开发目的： 对性能格
12、外挑剔的欧洲市场开发一款“全球车型”，然后将其引进到日本和美国市场。 该车必须满足的几个条件： 1、在日本和英国进行制造。 2、80%的零部件源自欧洲。 3、主要市场是欧洲，其次是美国和日本市场销售。,产品开发过程,1、设立“产品战略本部”的组织体系 2、项目负责人前往欧洲体验第一手经验。（体验暗默知识） 3、提出汽车形象概念“惬意的功能性”。 4、创造产品概念及产品概念分解 5、沟通产品概念，赢得广泛支持（知识共享） 6、收集欧洲的信息，找出产品概念的差异（知识验证） 7、设计“霹雳马” 8、成立失崎小组（对自己的体验进行评估，将当地的生活方式及价值观进行“共同化”、“表出化”和“内在化” ）。 9、筹备在英国制造（强化暗默知识的“共同化”过程） 10、全球型轿车“霹雳马”,“霹雳马”案例对知识创造过程的启示,1、案例显示： 日本的组织知识创造方式部分调整后在日本以外的地方依然行之有效。 2、重要性： 突出了全球化知识创造过程中“共同化”的重要性。 3、人才必要性： 培训一批在“共同化”和“表出化”方面的专家。,本章结论,企业想在全球范围内成功开展组织知识创造活动，必须满足以下三个条件： 1、高层对参与性组织的管理应该表现在对项目的坚定承诺上面。 2、指定能干的中层管理者作为全球知识工程师，来管理项目尤为重要。 3、项目参与者应该建立彼此间足够的信任关系。,END,
