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1、第二章 物流系统组织结构的分析与设计,学习要点 了解物流系统组织的历史演变过程及主要组织形式； 熟悉和掌握供应链环境下物流系统组织的概念、特征； 深入了解掌握物流系统组织的分类、内涵和主要特点； 掌握物流系统组织设计的影响因素、决策过程和步骤,第一节 物流系统组织的历史发展,物流组织的出现和发展是人们对物流认识不断提高的结果。50年代以前物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，物流的组织责任遍布企业或工厂的各个部门，企业没有正式统一的物流组织，物流是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，企业物流处于职能分散化、管理分离化阶段。50年代末企业出现了对物流活动的归类，将两个或更多的物
2、流功能在运作上进行归组，才真正拉开了企业物流组织发展的序幕。物流组织的演进大体可分为以下四个阶段,一、20世纪50年代以前：物流组织的萌芽阶段,20世纪初，随着工业化进程的加快、大批量生产和销售的实现以及军事后勤水平的迅速提升，出于降低采购和销售成本的需要，在美国和西方一些发达国家，开始出现了物流管理组织的萌芽。 1918年，英国犹尼利弗的商人哈姆勋爵成立了一个“即时送货股份有限公司”，公司的宗旨是在全国范围内把商品及时送到批发商、零售商和用户的手中，这一事件被认为是独立物流组织最早的文献记录。,图2.1物流系统组织萌芽阶段实例图,二、20世纪60年代：物流功能整合初始化,在该阶段，分散的物流
3、系统组织结构进一步演化为简单功能集合的物流组织结构，直线型物流系统组织和参谋型物流系统组织就是其中两种比较典型的组织形式。其中，直线型物流系统组织是一种按基本职能组织物流系统部门的组织形式，当物流活动对于一个企业的经营相对比较重要时，企业常常会采用这种模式。在这种组织结构中，物流系统管理的各个要素不再作为其他的职能部门，如财务、市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位,集中归纳在实体流通等物流部门。物流经理对所有的物流活动负责，负责对企业物流总成本的控制，在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。相对直线型组织，参谋型物流系统组织则是一种按
4、照职能不同设定的组织，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他几个职能部门的协调合作。,图2.2物流组织整合初始化实例,总经理,财务,制造,实体流通,行销,管理咨讯系统,设施规划,生产排程,工业工程,物料管理,原料存货控制,原料仓库,采购,物料需求规划,订单运输,成品流通仓储,顾客销售 订单服务,成品工厂仓库,流通系统规划,成品存货控制 （工厂及流通）,信用查核,运输,预测,三、20世纪80年代：物流组织功能整合完全化,进入20世纪80年代，信息技术出现了重大应用突破，大规模集成电路在计算机中的广泛应用使信息技术
5、有了突破性进展，信息技术的发展使一体化物流运作系统成为可能。同时，随着管理者越来越多地意识到功能整合的好处，受到利益的驱使，许多企业或管理者开始尝试设计或实现一种完全的物流整合组织，企图将物流职能完全独立出来，并将其提升到一个更高的组织权力和责任的地位上去。伴随着物流管理领域的上述变化，20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。,图2.3物流组织功能整合完全化,总经理,物流副总经理,规划,控制,物流支援,物流资源规划,包装,物料 搬运 工程,仓储,存货 控制,运输,物料 搬运 工程,订单 处理,需求 规划,功能 规划,生产 排程,容量 规划,物流 需求 规划,物流作业 采购 制造支援
6、实体流通,图2.4明尼苏达矿业制造股份有限公司物流管理组织图,工业和消费部门以及 公司执行董事会副主 席和执行副总经理,生命科学部门和公司 服务执行副总经理,国际运营执行 副总经理,董事会主席和首席执行官,秘书,物流助理 副总经理,物流助理 副总经理,职员 管理,客户服务 经理,分销业务 经理,物流服务和供 应链管理经理,运输 经理,包装、工 程经理,国际物 流经理,工程、质量和 制造服务高 级副总经理,人力资 源副总 经理,市场营 销副总 经理,研究和开 发高级副 总经理,财务和行政 服务高级副 总经理,法律事务和 总顾问高级 副总经理,四、20世纪90年代到目前：从功能整合向过程重构转移,
7、矩阵组织是最典型的一类运用型物流组织。在该类组织的规划和设计中，常常必须注意以下几点： 所有的努力必须集中于客户的增值方面，物流经理必须从顾客的角度来思考。 以程序来管理物流活动的挑战是必须将完成物流活动所需的所有技能实时有效地整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。 在一个过程框架中完成的工作应该有利于综合，从功能到过程为导向的根本改变，在程序内完成的工作应能激发出综合效益。,图2.5物流组织整合完全化实例图,总经理,制造,工程,市场 营销,运输,财务 和会计,产品,物流,其他项目,生产 计划,采购需 求确定,产品 设计,销售 预测,运输 需求,信息 处理,仓储 保养,客户 服务,运输
8、调度,管理 科学,项目 权利 的横 向流,图2.6克莱斯勒公司物流组织实例图,* 同样向欧洲地区物流经理汇报,首席执行官,总经理,经营单位（10） 副总经理,地区（3） 副总经理,财务和IT 副总经理,技术中心 执行副总经理,法律 副总经理,采购 副总经理,供应链和物流 副总经理,制造和工程 副总经理,研究与开发 副总经理,物流 安全经理,地区 物流经理,供应量 咨询经理,北美地区 物流经理,欧洲地区 物流经理,散装物流铁 路、散装卡,包装物流、应 付运费、仓储,国际物流 空运与海运,*,第二节 当前物流组织变革的背景和趋势分析,进入21世纪后，伴随着企业竞争战略的转变以及消费者需求的变化、供
9、应链管理和经济全球化的日益兴起，物流系统组织面临着前所未有的机遇和挑战，具体体现在：竞争战略的深刻转变与战略物流管理的日趋实现；消费者需求的变化与敏捷物流、定制物流的蓬勃展；供应链管理的持续深化与集成化，全球物流管理的兴起；信息技术的兴起与企业物流信息化、智能化和电子化。,一、竞争战略的深刻转变与战略物流管理的日趋重视,企业竞争战略的选择与其核心竞争力的定位密切相关。著名学者波特（Michacl Port）在竞争优势一书中进一步明确指出：“企业竞争的成功只能通过成本优势或价值优势来实现”，强调企业应根据对环境的分析来确定自己的战略，并且提出了成本领先、差异化、集中化等三种一般性的竞争战略。 G
10、raham Scharmann（1984）在哈佛商业评论上发表题为“物流再认识”一文，指出物流对市场营销、生产和财务活动具有重要影响，物流应在战略意义上得到企业高层管理人员的充分重视。Mike.C.Jackson(1997)则进一步强调现代物流管理不仅仅是一种操作层次上的职能，而且是公司战略的一部分，它是获得企业竞争优势的一种活动。物流管理(Logistics)的地位由降低企业成本，提高服务水平，上升为企业生存发展的关键环节。越来越多的企业把物流(Logistics) 视为企业的第三利润源泉，视为其经营发展战略中最重要的组成部分。,二、消费者需求的变化与敏捷物流、定制物流的蓬勃发展,随着社会经
11、济水平的进步、信息技术的发展和消费水平的提高，告别短缺经济后的消费者对商品品质和服务的需求发生了很大变化。 首先，由于生产企业的开发研发能力在不断增强，各色各样的商品在源源不断地推向市场，产品的市场生命周期不断缩短，消费者需求呈现出多样、易变等特征。 其次，消费者随经济收入的增加，其消费心理、消费方式、消费结构、消费水准也会随着社会的发展和时尚的变迁而不断变化。当今市场上的顾客要求越来越高，不光是产品质量的可靠性、品种的丰富性，还包括便利、灵活及敏捷的服务响应等。 再则，“时间”也成为许多消费者考虑的因素，他们希望并要求按照他们制订的计划提供更加快捷和便利的商品服务。最后，以电子商务为代表的信
12、息技术的快速发展打破了传统的商品交易方式，使消费者信息来源日益丰富和及时，消费者更趋个性化、理性化和自主化。,三、供应链管理的持续深化与集成化、全球化物流管理的兴起,1、供应链中权力的转移。 2、供应链的全球化趋势。,四、信息技术的兴起与企业物流的信息化、智能化和电子化,随配送规模的扩大和计算机的微型化，以及90年代以来计算机网络和通讯技术的飞跃发展，信息技术在企业物流管理领域取得了突破性发展： （1）是信息传递与处理方面，大量采用了电子数据交换技术、网络通讯技术与主要供货商及运输公司进行交易；声控技术、卫星通信的实时跟踪技术来确保了物流信息的实时、同步共享； （2）是计算机辅助决策，如辅助进
13、货决策、辅助配货决策、辅助选址决策等等，美国IBM公司率先建立了配送车辆计划和配送路线的计算机软件。 （3）是计算机与其他自动化装置的操作控制，如采用了条形玛、光电扫描仪来改进订单挑选和订单履行时间，输送机在仓库货区中的应用以提高生产率，等等。,第三节 供应链环境下物流系统组织类型及内涵,一、供应链环境下物流系统组织的概念及特点 二、供应链环境下物流系统组织的分类及内涵,一、供应链环境下物流系统组织的概念及特点,概念：围绕供应链物流业务的整体优化，而按照一定的规则、制度和利益分配安排形成的，包括多个企业实体的合作性组织群体，本书把跨越了单个企业组织边界的供应链物流系统组织统称为外包组织策略，而
14、把单个企业边界范围内的原有几类组织形式概括为自营组织策略。 特征：集成性、整体性、规范性,二、供应链环境下物流系统组织的分类及内涵,供应链环境下物流自营组织与外包组织的分类如图2.7所示。其中，物流系统自营组织包括狭义自营、内部交易和内部外包三种类型，狭义自营型和内部交易型物流系统组织均为传统的物流组织模式。物流系统外包组织则是根据外包组织中各物流合作组织之间的关系紧密程度等因素来进行划分，具体包括业务外购、战术外包、战略外包三种类型。,图2.7供应链环境下的物流系统自营与外包组织分类,狭义自营,内部交易,内部外包,战术外包,战略外包,业务外购,产权关联程度,强,中,弱,自营组织策略集合,外包
15、组织策略集合,控制强弱程度,1、狭义自营组织,即在物流业务委托方选择在内部设立物流业务职能部门，来承担其所需物流服务的自营组织策略。它可以进一步划分为上一章提到过的直线型、职能型和直线职能型三种具体组织。就职能分工而言，在运作层次上，除部分物流作业职能被集合到企业的独立物流部门外，如不少企业设立的储运部，大多数物流运作或参谋职能，如库存控制、订单处理等，仍然分散在财务、制造、市场营销等相应业务部门中；在战略层次上，物流管理的战略决策职能仍然集中在委托方的最高决策机构手中，委托方对物流业务活动具有非常强的控制力。这类组织模式不适合在供应链物流业务活动中承担了较多跨企业物流职能的供应链盟主企业或核
16、心企业。,2、内部交易组织,即在委托方内部设立一个独立核算的物流业务利润中心或成本中心，由其来统筹安排企业物流业务，提供相关服务的组织模式。就职能分工而言，相比狭义自营组织，它具有更高的物流职能集成度，几乎所有的物流作业职能都被统一集中到由一个高层经理领导下的中心或事业部内；在战略层次上，组织中对物流管理的战略重视程度也有较大提高，更为突出的是物流部门的独立性，强调物流管理职能的战略性、跨部门性等特点。就利益分配格局而言，在该模式中，利益的最终受益主体仍然是委托企业，所不同的是以内部交易合同的形式来确定了企业内各物流参与主体之间的利益分配格局，期望通过改变部门的利益分配格局来达到激励效果。,3、内部外包组织,即由物流业务委托方独立出资或以控股方式与其他企业合资成立一个具有
