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1、国家电网公司贯彻劳动定员标准 优化配置人力资源http:/ 2010-03-26 英大网国家电网报编者按 在国家电网公司 2010 年人力资源工作会议上，公司对供电企业贯彻劳动定员标准工作进行了重点部署，要求全面落实国家电网公司供电企业劳动定员工作三年规划。为指导各单位积极采取有效措施、挖掘潜力，按时完成达标工作，本报特选取 6 家在精简机构、规范用工、优化配置等方面取得阶段性成果的大型重点供电企业，对其贯彻劳动定员标准工作的经验进行报道，以飨读者。苏州供电公司加强集约化管理 缓解结构性缺员李维 李冰 李敏蕾截至 2009 年年底，江苏苏州供电公司完成售电量 741.88 亿千瓦时，服务客户超
2、过 340 万户，管理 391 座变电站和近万千米输电线路。该公司目前共有员工 3854 人，按国家电网公司供电企业劳动定员标准测算，缺员 15.43。创新实践 提升人员配置效率2001 年，苏州供电公司在 220 千伏及以下变电站实行“监控操作合一”的模式，并逐步向“集中监控，分区操作” 的模式转化，积累了较为成熟的实际运行经验。该公司于 2006 年投运了全省第一座 500 千伏监控中心，管理 6 座 500 千伏变电站。该公司依托先进实用的自动化系统，将变电站的实时信息集中到监控中心，整合系统数据通信资源和信息处理能力，优化倒闸操作、事故处理、工作许可与验收以及防误闭锁等作业流程，并优化
3、人力资源配置，实现对 500 千伏变电站的远程监控和操作，提高运行管理工作效率。经过 3 年多的实践，“集中监控、少人值守、分区域设置操作班”的新管理模式，大大减少了人员的劳动强度，提高了人员效率，有效缓解了一线生产人员紧缺的问题。培养人才 打造一专多能队伍“21 世纪什么最贵？人才！”电影天下无贼里一句经典台词，道出了人才的重要性。苏州供电公司立足一线生产班组，倡导技能优先、一专多能，着力培养“双师”型人才。苏州供电公司积极鼓励一线员工申报技术职称，参加技能鉴定，迅速成长为具备工程师、技师两种资格的“双师型” 人才。员工的技能、绩效与激励挂钩，开展以能力为导向、业绩为重点的年度技能动态考评，
4、考评结果作为员工一线待遇、考核评优和选送培训的重要依据。目前该公司拥有“双师” 型人才 219 人，占生产技能人员的 9.9%。苏州供电公司大力开展跨专业培训，打造出一支一专多能的员工队伍。按照“纵向分层、横向融合”的原则，在全省率先将继电保护、通信和自动化专业整合为“大二次”专业，实现了厂站端二次系统设备的闭环管理。完善机制 打通员工成才通道苏州供电公司打破常规，从完善机制入手，在技能人才培养、选拔、培训、评价、使用、激励等多个方面寻求突破，鼓励员工立足岗位成才，打通员工成才通道。苏州供电公司出台系列政策提高生产一线人员待遇，先后实施了特殊岗位津贴、技师带徒津贴等一系列薪酬分配激励政策，大幅
5、提升一线员工收入水平。拓展评价渠道，提供平台支撑。苏州供电公司积极探索多元评价机制，拓宽技能人员成长通道。该公司一方面根据国家有关职业技能鉴定的规定，加强技能鉴定的规范管理，建立职业技能等级评价和晋升的常态通道；另一方面，通过广泛开展岗位练兵、技能竞赛，为技能人员创造展示才能的舞台，使得一大批技艺精湛的技能人才脱颖而出，有效促进了技能人才队伍建设。青岛供电公司科学优化配置资源 大幅提高劳动效率郭雪梅李京兵2009 年，山东青岛供电公司完成售电量 219.9 亿千瓦时，再次居全省首位，该公司仅有长期员工 1153 人。实施科学的管理手段高速发展中的青岛供电公司，面临的最大问题就是人员的短缺和年龄
6、的老化。2009 年，该公司员工平均年龄已达 44.7 岁，企业已经进入退休高峰期，2009 年至 2015 年减员人数将达391 人。2008 年，按照机构扁平化、专业化的要求，青岛供电公司在全国范围内率先将监控中心与调度室合二为一，形成了电力“调控一体”值班模式，集电网调度运行、配网调度运行、电网监控、综合监控为一体，最大限度地实现了减员增效。在输电线路和配电线路专业中，该公司在班组设置上也实行了“运检合一”的模式，将运行班和检修班合并，提高了工作效率和缺陷处理速度。人员的短缺，使每一名员工都显得更加珍贵。多年来，青岛供电公司不断加大员工培训力度，2009 年投入 900 多万元，将培训中
7、心打造成为一个集现场教学、训练与网络培训于一身的现代化培训中心，当年培训人员 7765 人次，全员培训率为 100%，全员整体素质不断提高。先进设备与先进管理法并行快速增加的电网设备，按照以前的检修维护法显然已无法维护，青岛供电公司一方面借助高科技手段，一方面开始探讨新的检修维护方法。青岛供电公司从 2001 年创国际一流供电企业时，就开始逐步引进国内外的先进设备，一些先进设备逐渐达到了少维护和免维护水平，特别是 2008 年建设的 220 千伏午山数字化变电站，全部引进了最先进的设备，目前已成为国家电网公司智能电网建设的首批试点。高效的设备既保证了电网的安全运行，又大大减少了工作量。2009
8、 年，该公司将开展状态检修工作列为全年重点工作，明确了状态检修工作流程的七个环节，建立了班组、工区、公司三级评价体系。据不完全统计，2009 年，该公司全年检修预试工作项目减少 271 项，最大限度地提高了劳动效率，减少了电量损失。探索新的用工方式2009 年年初，青岛供电公司对所有岗位进行了综合分析，区分了核心岗位和辅助岗位，制定了直至 2015 年的人力资源优化配置方案，即以最少的人员编制满足核心岗位的人员需求，盘活人力资源，挖掘员工潜力。2006 年年初，青岛每座变电站运行人员平均不到 1.2 人，青岛供电公司探索部分 35 千伏变电站运维外委用工方式，变劳动用工关系为业务合作关系，经实
9、践检验证明，效果良好。2009 年，在此基础上根据集约化、专业化管理要求，实行了巡视和操作分开的管理模式，进一步缩短了设备巡视周期，提高了操作反应速度。南京供电公司深化组织机构改革 实现集约专业管理张健伴随着电网的快速发展，江苏南京供电公司员工总数已连续 5 年实现负增长，目前缺员4.07。在人员短缺的情况下，南京供电公司从劳动组织方式创新入手，走出了一条扁平化、专业化、集约化的发展道路。机构扁平化 执行更有力南京供电公司原下辖四个城区供电公司、五个县级供电公司。自 2007 年起，南京供电公司先后撤销了四个城区供电公司及江宁供电公司，构建了准事业部的生产、营销组织模式，实现了地市公司层面的财
10、务扁平化管理，构建起一整套扁平化的组织机构。通过机构精简，南京供电公司将减少的各级管理人员全部充实到生产一线，缓解了生产一线结构性缺员问题。事业部按照“统一政策、分部经营”，“ 集权有度、授权适中 ”的原则，划分下级机构，对事业部资源进行统一管理、调配。新生产、营销管理机构按专业成立管理中心，将原有生产、营销管理体系下的五层管理缩减到三层，实现了管理的扁平化，有效提高了执行力。组织专业化 管理更高效南京供电公司对于部分“技术要求高、服务标准统一、规模效益明显、地域影响小”的专业逐步开展专业化整合，先后将县公司的 95598 呼叫服务、计量表计检定等业务集中到市公司层面。2009 年 12 月，
11、南京供电公司成立检修分公司，实现了 110 千伏及以上输变电设备集中检修，进一步加强输变电检修力量，提升专业化管理水平。在深化组织机构改革工作的过程中，南京供电公司不断细化流程，实现专业化管理。生产技术部和营销（农电）部所辖各中心负责各自专业技术管理并延伸到县公司，形成“小部大中心”格局，给予了各专业中心充分的自主权，专业管理水平得到有效提高。资源集约化 绩效更优良通过一系列改革，南京供电公司加大了各类资源的整合力度，促进企业人力资源和设备资产的均衡配置，充分发挥整体优势和规模效益。在业务流程优化的基础上，该公司一方面实现人财物核心资源集中管理和合理布局，另一方面精简各级机构和管理人员，职能部
12、室管理人员由 226 人减为 150 人；各营销二级中心生产班组建制减少近 1/3。机构精简，管理人员减少，降低了管理成本，提高了管理效率。机构改革后，南京供电公司 95598 呼叫中心、各营业厅的对外窗口班组员工惊喜地发现，不仅仅在城北有“刘平营业厅”，在栖霞、在雨花、在城南，越来越多的“刘平”在成长。无论在哪个城区营业厅，南京市民都能感受到宾至如归的亲情服务。宁波电业局优化人力资源配置 深入推进“两个转变”陈军过去 3 年，浙江宁波电网建设投入资金 94.8 亿元，平均每月新建成投产 110 千伏及以上变电站 1.22 座。在电网快速发展的同时，宁波电业局员工总数却持续减少，全员劳动生产率
13、、综合劳动效率指标实现大幅增长。优化机构设置 减少管理层级企业的不断发展，对员工劳动效率提出了更高的要求，也使企业原有的管理链条长、层级较多、人员劳动效率低和结构失衡问题更为突出。2009 年，宁波电业局加快推进扁平化、专业化的机构设置。在财务管理上，该局撤销了所有二级机构中的财务组织机构，设立会计核算中心和财务资产部，实行全局“一本账”；在物资管理上，该局设立了物流服务中心，实现了设备物资统一的申报、采购、招投标、配送仓储等集约化管理，在两级招标的基础上，开创性地实施零星物资、办公用品、外包工程集中招标采购管理办法，实现了全物资招投标集中管理。集中统一的管理模式，使宁波电业局减少了 12 个
14、各级组织机构，减少管理人员 27 人，专业化的机构设置为全局人力资源合理配置、加快员工职业通道建设提供了基础。实施定员管理 提高劳动效率人员调整是优化组织机构的重要内容，也是最大的困难之一，人员分配是否合理，不仅会影响今后的工作效率和成果，更会对员工队伍稳定产生重要影响。在贯彻实施国家电网公司供电企业劳动定员标准过程中，宁波电业局将劳动定员管理工作当做一把“刚性之尺” ，在用工计划制定、人员配置等方面都要求做到以尺衡量，科学合理地配置人员，使劳动效率最大化。在每年一次的劳动用工计划编制中，宁波电业局首先对下一年新增设备的定员人数进行测算，然后与实际用工情况进行比较分析，在此基础上，结合自然减员
15、情况，制定劳动用工计划。精算工作量 进行岗位调整2009 年年底，宁波电业局进一步规范本部机关编制管理工作，将原 17 个处（室、所）编为 14 个部室，人员编制由原来的 161 人减至不足 140 人。此次规范工作采用了工作日写实核定法，通过精确测算，算出岗位工作量的饱和程度，对饱和程度较低的岗位进行撤销或者并岗。宁波电业局机关本部岗位的工作量测定，首先由局本部每个岗位的任职人员，以小时为精确度，列出本岗位的每一项工作项目、发生的频率、所需的工作时间等，在经所在部门负责人审核调整后，由人力资源部根据工作量的饱和程度，提出每一个岗位设置的合理性、必要性以及该岗位应配置的人数，经党政联席会议讨论
16、通过，最终确定岗位调整方案。大连供电公司集约化促进定员“贯标”专业化提高劳动效率丁凤永作为东北老工业基地的供电企业，辽宁大连供电公司机构设置“小而全”，专业管理条块分割，管理人员多，组织层级多，管理链条长，管理方式松散、粗放，同时还存在人员结构配置不合理等问题。劳动定员“贯标”对大连供电公司来说既是考验，更是机遇。摸清现状 提高认识截至 2009 年年底，大连供电公司定员范围内各类用工总量配置率为 98.6%，基本实现按定员组织生产，但人员结构不合理、配置不平衡等问题较为突出。管理人员超过定员标准达 40%以上，用电检查、报装接电、生产辅助等工种也存在超标准配置现象，而输、变、配电部分艰苦岗位的配置率只有定员标准的 85%左右。为了保证“贯标” 工作能够达到预期效果，大连供电公司首先组织各部门、各单位学习供电企业劳动定员标准，把握“标准”实质，准确理解“ 标准 ”内涵，正确使用“ 标准”。其次，组织各部门、各专业、各单位进行定员测算和分析，使各专业部门、各基
