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1、物流经典案例,1,案例：青岛啤酒外包物流保鲜速度,2,目标,“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”,3,合作,为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。 2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。,4,有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出，将自己的运输配送体系外包给招商物流。 因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。,5,据悉，自从
2、合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出厂一天的啤酒了。,6,业内人士指出，这一合作，对青啤而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人； 对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。,7,一、“外包”获得专业输送速度,2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。 该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的
3、输送速度。,8,双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外， 还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。 青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。,9,据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。,10,青啤招商物流
4、公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元，青啤车队司机的月收入也拉开了档次，最大的时候相差达3500元。,11,另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务，这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青啤就有了物流外包的意图。,12,青啤物流外包,故在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求
5、物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。,13,青岛啤酒招商物流有限公司定位,据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀的第三方和第四方物流服务商。 青岛啤酒招商物流有限公司是招商物流在山东布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。 青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式”则是招商物流开拓国内市场的一把利刃。,14,二、信息不畅是青啤“保鲜”大碍,青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。 啤酒下线后送达终端市场
6、的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。,15,青啤从1998年起开始推行“新鲜度管理”。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，其口味已发生了极大的变化。 由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。 另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。,16,所以，青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。 青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息， 信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜啤
7、酒的严重障碍。,17,2000年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。 这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。,18,青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。 加快产品周转，降低库存，加快资金周转。 更重要的是，实现以销定产“订单经济”。,19,2001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。 青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有
8、的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。 在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作方式。,20,青啤最重要的任务首先要建立畅通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库， 采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。,21,应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是
9、青啤管理重组的必经之路。,22,三、流程不顺也难保“新鲜”,青啤人说，1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。 当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。 以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青啤很多精力。,23,所以青啤同样热衷于流程再造。 对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。 青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下
10、，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。,24,另外，销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划； 仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；
11、生产厂有针对性地组织生产， 物流公司则及时地调动运力，确保交货质量和交货期。 同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。,25,青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。 由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制。,26,不过，诸多的流程还需要进一步细化。朝日啤酒的“新鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。 因此，青啤在考虑批发商的库存等因素
12、后决定控制出货量，为了实施鲜度管理方案，还整体调整了管理体制。,27,The End,28,3个原因,一是由于保鲜产品配送的特殊性，光明乳业每日与联华的订单数量达几千张，双方的工作量都比较大，造成订单的采集成本比较高。 二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断，会有一些误差；并且不能将这种个人的经验转化为公司的财富；另外，人员的流动造成公司短期内的业务情况异常，销量有一定的流失。 三是光明乳业让业务员通过手持设备（PDA）进行订单输入，这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准确率，但每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，难以满足零售商的需求。,29,于是，一些新的供应链管理模式被提上
13、日程。 供应商管理库存（VMI），光明乳业并没有简单排斥，深入分析之后，发现他是增加销售量、提高服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联系的有效手段。,30,一、两厢情愿的VMI,完善这种VMI模式，形成自身有效的客户反应系统，便成了光明乳业寻求突破的光明大道。 在这种情况下，2003年光明乳业决定与联华联手开展VMI项目，以提高订单精度和效率，实现无间断供货，最终实现电子化订单、网上对账及支付。,31,通过实施VMI，光明乳业希望能够根据客户分销中心（DC）或零售终端（POS）的销售情况进行有效的客户需求预测，达到减少库存不足以提高客户服务水平和库存周转率，减少库存水平（客户和供应商），
14、以便减少供应链成本的目的. 进而优化物流配送，加强与零售商之间的战略合作伙伴关系，提高供应链管理水平和客户忠诚度。,32,同时，光明乳业希望能根据客户实际销售情况，变“推动供应”为“拉动供应”，提高订单的效率和精度，减少采集成本。,33,二、预测是关键,根据光明乳业设计的系统构架，由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到联华总部，然后经由联华总部传递到光明乳业的后台VMI系统中。 这些信息经过VMI系统处理后，会给出一个产品的预测信息，然后把信息给联华发送过去。,34,之后，联华根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，最终，光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单，实现
15、不间断地送货。,35,然而，这个看似简单的系统，实施起来难度却非常大，其中订单的预测是VMI系统的关键因素，也是光明乳业面临的最大难题。为了保证订单的准确性，光明乳业绞尽脑汁，摸索出一套行之有效的预测思路。,36,首先，光明乳业通过对联华的一些历史数据进行初步分析，比如进行回归曲线的分析等。对一些主要因素进行考虑，如节假日、温度、天气、促销等不确定的因素，系统管理人员将这些因素转化成参数，由业务员提供个人经验值，完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。,37,接下来，对历史数据及各种信息，比如VMI门店信息、天气、促销、团购、库存预警、发货策略等进行整理。,38,最后，通过光明乳业VM
16、I这个多元化的信息反馈系统，确保任何影响销售的因素及时被记录并交由系统做进一步处理。主要分四个方面：一是对各种信息如门店信息、天气信息、团购信息等进行基础性维护；二是通过光明的OMO（Oracle Marketing-Online）系统完成促销计划的提前导入，以计划的准确性及信息转换的便捷性，完善促销信息；三是采集产品的缺货率、新鲜度、产品排面、即时库存、精品促销活动等更多的信息，并立即运用起来；四是与联华形成互动联系，二次要货计划由网上VMI系统实现，而一些突发信息比如停电、修路等可以通过光明VMI热线来实现，形成门店主动反馈。,39,这样，光明乳业就能较为准确地对预测进行判断和调整，提高预测的精度。,40,三、“光明”的前途,光明乳业参与VMI的积极和耐心取得了回报，统计数据显示，其VMI的实施卓有成效。,41,根据首批运行VMI管理的43家门店的情况进行调查，结果发现，2003年8-10月份与2002年同期销售额增长率，实施VMI的门店比非VMI门店高出7%-10%；在按时到货率方面，每天6时30分前到货率由原来
