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1、管理咨询工具、方法、模型,麦肯锡解决问题的理论模型,直 觉,数 据,问题,商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的,实 施 奉献 反应 完成 重复,分析 构架 设计 整合 解释,陈述 结构 买进,管理 团队 客户 自我,领导层 眼光 激励 授权,资料来源：麦肯析意识p4,如何从咨询顾问的角度解决企业问题,麦肯锡咨询的经典方法,1，经典方法要点 以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证） 严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整） 以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设） 2，二八法则 聚焦问题 有所选择，找出事物的优先顺序（
2、甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作） 发现关键驱动因素 电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）,麦肯锡分析方法的四项原则,让假设决定分析方法 在直觉与数据之间寻求权衡 以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设 集中分析，抓重点，避免为分析而分析 理顺分析的优先次序 要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。 分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣 弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。 运用2/8规律寻找问题的原因,麦肯锡分析方法
3、的四项原则,忘却绝对的精确。 咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。 不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。 确定困难问题的范围。 界定与缩小答案的可能范围。,3，善用图表 以图表统计数据表达方式陈述事实 以图表深化思维 以图表表达方案 4，掌握常用的观念与思维方法 头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆 成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析） 多因素与相关分析,5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工
4、具是最有效的管理咨询工具） 鱼刺图（Cause and effect analysis） 问题树法 价值树 关键路径法 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 雷达图分析（Radar chart） 常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会） 常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）,咨询师基本培训,分析和解决问题可以说是整个管理咨询的核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往往可以
5、事半功倍。 以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一些工具或方法，及其作用范围、局限性等。,首先，是宏观环境的分析。 一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍； 另一方面，环境的不确定性也是一种机会，它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在战略决策中充分发挥。 因此，企业在制定战略时，必须要分析外部环境以发现可能的机会与威胁。同时，这也是管理咨询所必需的一个环节。 常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT分析等。,其次，是对行业的分析。行业因素对企业的影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部环境分析的核心和重点。了
6、解行业的根本竞争力及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略制定。 常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、行业生命周期分析等。,再次，是对企业的分析。对外在环境分析后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行分析，为制定有效的企业战略提供依据。 企业分析的目的是了解能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的挑战或阻力等。 常用的分析方法有7S模型等。,管理咨询中常用的分析工具,环境分析：PEST分析、五种力量分析 企业分析：BCG矩阵、战略地位与行动评价矩阵、GE矩
7、阵法、企业价值链分析、麦肯锡7S模型、鱼骨图分析法PDCA循环、雷达图 竞争分析：SWOT四种战略 、 SWOT关键因素分析、 Porter模型 以及金字塔模型,一、PEST分析,PEST分析应用流程,识别环境变化中的关键宏观因素 对各个因素确定权重，赋予权值 根据企业现行战略对各个关键因素评分 权重乘以评分，得出各因素的加权分数 汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环境的总加权分数 修订企业战略,PEST分析模型在地产业的应用,二、波特竞争五力模型,波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。 根据波特（MEPorter）的观
8、点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。,潜在行业 新进入者,替代品的威胁,买方讨价 还价能力,供应商讨价 还价能力,现有竞争者之间的竞争,潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。,某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争
9、的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。,买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。,对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。,这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保等
10、）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。,局限性,理论假设与企业 所处的实际环境背离,五力模型在不确定和 变化快的行业面前会失效,“五力模型”忽略了 某些重要作用力,“五力模型”是 孤立的和静止的,“五力模型”忽视了 买方的决定性作用,波特五力模型局限性,三、矩阵分析模型,BCG矩阵,波士顿矩阵的应用步骤,评价各项业务的前景 (市场增长率 ) 评价各项业务的竞争地位 （相对市场份额 ） 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为
11、高、低两个区域。,四种战略目标,发展（问题业务、明星业务） 维持（现金牛业务） 收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前途的问题业务和瘦狗业务） 放弃（瘦狗业务）,波士顿矩阵,局限： 1、仅仅按高、低两档来划分四个象限，太简单化。 2.市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系。 3.未全面考察各个竞争者及潜在竞争对手。 ,通用电气矩阵法 (GE Matrix),GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。,GE矩阵法实施步骤,
12、(1) 定义各因素。 选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。 (2) 估测内部因素和外部因素的影响。 - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值,(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。 (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。,缺乏无形资产,只有一些无形资
13、产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,为什么要提出GE矩阵？,作用是什么？,其实施需要哪些数据？,这些数据如何获得？,由处理后的数据可得出怎样的咨询建议？,对数据如何处理？,它是否是包治百病的灵丹妙药？,有关键无形资产,应用范围,1.预测、评估事业单位 2.判断事业单位组合的强项和弱点 3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，辅助进行战略规划。,需要的数据,数据获取,内部数据和外部数据,定义各因素 采取五级评分标准估测内部因素和外部因素的影响 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力
14、的简易标准（定性方法 定量方法） 将该战略事业单位标GE矩阵上,战略选择,绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略,高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把,具体战略,某公司产品的行业吸引力和企业实力分析,（公司的某一产品A的行业吸引力和企业实力分析）,GE多因素业务经营组合矩阵,行业吸引力,战略建议,保持A产品的市场领先地位 增加对B的投入，扩大市场占有份额 对C产品和D产品有选择的适当投入，尽量保持现有的收益状况 对E进行产品升级，保持其盈利优势 集中F产品的销售区域，逐步缩小F产品的销售范围
15、 逐步放弃G产品,实施效果,营业额增加了35 B产品市场占有率增加 A、C、D产品的盈利状况良好 E产品单个产品的利润率增加 F销售区域有所减少，但总销售额有所降低，由于缩小了销售区域，降低了成本，总利润只有稍微下降 放弃G后，其拖累消失,通用电气矩阵的不足和缺陷,对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 评价方法复杂烦琐，主观色彩浓重。,要点,提出：麦肯锡、通用电气公司 应用：业务分析、战略制定、咨询 数据：内部因素、外部因素 实施：定义各因素 估测影响 估测重要性 战略建议 分析 标GE矩阵上 战略建议：
16、33矩阵图（扩张战略、紧缩或放弃 战略、稳定或抽资战略、选择型投资战略） 局限：实现困难、未考虑核心竞争力、事业单 元的联系、主观色彩浓重,安索夫矩阵(Ansoff Matrix),安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。,1、市场渗透（Market Penetration）,以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。,2、市场开发（Market Development）,提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。,3、产品延伸（Product Developme
