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1、案例一销售与回款案例：变两难为双赢 A公司的两难困境A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年代初，经过近20年的发展，已经成为拥有600多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。前些年，由于A公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合，A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提
2、高销售业绩，对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收帐款已经超过5000万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。A公司陷入了两难的境地。赊销：企业通向死亡之路？“不赊销是等死，赊销是找死！”这是时下我国绝大多数企业经营状况的一个真实写照：一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用风险
3、又往往使企业大量账款被客户拖欠，造成资金紧张，严重者产生大量呆账、坏账，发生严重经营亏损，企业陷入销售与回款两难的困境。笔者认为，企业产生上述两难问题的内部原因主要有4个：1.为了追求账面销售价值，追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放账，这无疑是饮鸠止渴；2.在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风险巨大；3.缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，时时面临内部销售人员失控的管理风险；4.对应收账款缺少系统化、科学化的管理，企业忙于应付长期拖欠的账款，忽视了逾期应收账款的“事前”和“事中”控制。解决方案：全程信用管理既然赊销在当今的市场环境中是不可避免的，企业首先
4、应建立科学的信用风险管理制度改革应收账款管理，最关键的是要在企业内部建立一套科学的信用风险管理制度。建立信用风险管理制度，就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是，以新增设的信用管理部门掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收账款发生和运行的各个环节进行严格的监控。1.实行客户资信管理制度客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。强化信用管理，企业首先应注重客户的资信管理工作。为此，建议企业建立五项管理制度，即：客户信息收集制度；客户资信档案管理制度；客户资信调查管理制度
5、；客户信用分析管理制度；客户群的监督与核查制度。在这些管理制度中，信息管理和资信调查是两项核心工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础，企业应当投人一定的人力、物力和财力，并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行，盲目信任客户是造成日后拖欠乃至坏账的根源之一。2.建立赊销管理与授信制度这方面的制度是指企业在业务管理中实行一套科学规范的管理方法和程序，包括：合同与结算中的信用风险防范制度；赊销业务预算管理与报告制度；客户信用申请制度；信用额度稽核制度等十几项制度措施。通过这些制度，可以明确企业与客户的信用关系，分清企业内部各部门和各级决策人
6、员的权限和责任，使应收账款控制在一个合理的范围之内。授信管理工作的核心是信用限额的制订，通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法，形成企业内外的信用制约机制。比如，对一个客户实行一定的信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。只有在严格的授信管理制度下，赊销才会成为一个“有计划、有成本但是可控”的过程。3.完善应收账款管理制度关于应收账款管理，许多企业已制定了一些相应的管理制度，但是我们在调查中发现，这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。企业应当分别建立：应收账款预算与总量控制制度；销售分类账管理制度；
7、应收账款日常管理制度；应收账款的跟踪管理制度；债权管理制度。应用这些管理制度，可以使企业的应收账款管理工作得到明显的改善。在强化信用管理，改进应收账款管理的实践中，湖南株洲千金药业股份公司取得了可观的成绩：该公司以前也曾为居高不下的应收账款所困扰，通过实行一系列的客户资信管理、应收账款监控与核算、赊销业务审批、债款催收等制度，该公司应收账款的回笼率节节高升，1996年为60%，1997年达到80%，1998年为95%，1999年则高达99%.在完成了当年资金回笼任务的基础上，还收回了过去遗留的账款200多万元。信用管理给该公司带来了巨大的效益。究竟哪些管理技术措施对应收账款管理能产生最快、最显
8、著的作用呢？笔者认为如下一些技术措施是企业急需掌握和应用的：1.识别客户信用，防患于未然实践当中，要准确判断客户的信用程度是有相当难度的，这不仅是客户的真实信息不易获得；而且评估的方法也非常重要。为此，我们提出两项技术措施。第一项是专业资信调查技术，对于重要客户或风险较高的客户，企业应当采取资信调查的手段。专项资信调查可以在企业内部组织进行，也可以委托专业资信调查机构进行。企业开展资信调查工作，首先要依赖于自身建立起的“客户资信数据库”。为此，我们设计了9个方面的信息分类标准来建立数据库，即：客户概况；历史背景；组织管理；经营状况；财务状况；内部评价；实地考察；信用记录；行业分析。委托专业资信
9、调查机构提供标准的资信报告也是全面了解客户的一个有效方法，尤其是对于新客户来说，进行一次专门的资信调查是非常必要的。有的企业轻视对客户的资信调查工作，宁愿花几千元请客户吃一顿饭，也不肯花几百元做一次资信调查。其结局往往是自食血本无归的恶果。第二项是信用分析技术。根据我国企业的实际情况，我们总结出了两个对客户信用进行评估较为实用的方法。一个是特征分析模型方法，较为专业，要做18个因素的评估，可由专业人员操作使用。另一个是经验分析方法，这是一种简便易于掌握的方法，适用于一般业务人员在实际当中应用。其基本原理是从6个基本方面对客户状况做出经验性的评价，即可对其信用风险程度做出大致的判断。这6个方面是
10、：客户背景状况；客户管理水平；客户经营状况；客户偿债能力；客户信用（付款）记录；客户行业状况。根据上述信用分析方法，可将客户的信用状况和交易价值进行分级管理。2.规范赊销业务，善用信用政策企业在与客户开展赊销业务时，必须进行专门的管理，不能与其他形式的业务（扣现金销售、信用证方式等）混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险，必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括：赊销预算与计划；信用政策制订；赊销客户选择；信用限额控制；货款回收与报告。赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后，上演的几乎都是同样的悲剧：公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预
11、测，业务人员在销售任务压力下，盲目放账，管理人员又缺少控制的根据，结果造成大量账款无法及时收回，致使流动资金紧张。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。因此，公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长，并根据情况及时做出调整，同时必须严格执行。在制订信用政策时，企业必须克服如下4个错误的观念：一，对每个客户都可以赊销；二，用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失；三，客户最终总会付款的；四，
12、客户永远正确。3.设立信用额度，堵住拖欠发生的源头实践当中，发生较大的客户拖欠风险主要是由于业务人员向客户赊销的额度过大，而管理人员又缺乏一个科学审批的标准。因此，建立一套以控制客户信用额度为核心的“授信管理制度”，是有效控制呆账、坏账的关键。究竟怎样科学地确定给予客户的信用额度？我们推荐给企业两类技术方法，即营运资产模型分析方法和经验性分析方法。营运资产模型分析方法是目前国外较为通用的一种技术方法，它主要是通过计算客户的“营运资产”和财务指标来估算客户的信用价值和偿付能力，可以由公司专业人员来开发使用。经验性分析方法是指业务人员根据对客户的实际月销售量、信用期限、付款速度和拖欠情况等因素作出
13、估算。实践中有多种计算方法：如历史记录法、新客户信用额度确定法、最大值确定法和最小值确定法等等。在缺少信用额度控制时，有的公司是被客户牵着鼻子走，处于非常被动的地位。客户以掌握的货权或货款相要挟，要么停止订货，要么不付款。要改变这种被动的局面，公司每项赊销业务的审批必须以信用额度作为依据，任何人不得擅自突破。同时，信用额度也成为公司约束和调节与客户信用关系的一个重要工具，在供货和回款问题上争取主动权，真正实现公司对客户的直接管理（而不仅仅是销售人员的间接管理）。案例二业务部门回款困难,人资部该怎么助力?某公司小七同老板及各部门负责人聚餐，在探讨公司营销部（老板直接管辖）回款困难的情况，各部门提
14、出问题：1、人员培训没到位；2、责任心不强；3、监督考核不到位；4、人员流动性太大。而小七提出： 1、建章立制（部门结构优化、制度流程按业务流程重新梳理、人员培训、绩效考核）、并严格执行；2、另请营销职业经理人（将老板的经营权同管理权分开）并赋予相应岗位匹配的权利；3、部门文化建设：如设置销售明星、组织部门活动等等老板当场否则了以上方案，并指示：1、营销职业经理人无必要请；2、人资部门做好人才梯队建设，对于未按公司要求回款的区域经理严格实行淘汰；3、目前企业因资金问题，什么部门文化、企业文化之类的等有钱了再说。思考:1、小七的方案有什么问题?为什么会被老板否决?2、如果你是该企业的小七,你该如
15、何做? 【以下为随机选取四位七博士HR的线上分享，供大家拍砖，如果您也想加入我们每日的线上案例讨论分享，欢迎加入我们第七会议室！】一、赵姿娟个人觉得:1、要在多站在老板的角度想问题，多体会老板的想法，了解老板的真正需求，急老板之所急。现在老板估计最纠结的是，没资金或资金流动不起来，成本都投入了，利润回不来，如何把属于自己的利润收回来。2、其实回款的问题本来就可以在日常的考核中考核，比例可以根据需求调整，相信在乎工作的人都会在乎这个考核的，除非员工上班不拿工资。3、加强人才梯队建设很重要，一旦考核出现问题，也可以把合适的人员推上，保证公司的正常运转，自然利润也会让老板满意吧。4、这个是时候再去跟
16、老板讲企业文化建设，可能会更符合企业的发展，更接地气，也有利于实施与实现。二、尹恒一、小七的方案第一比较偏向宏观，第二比较“粗”，其实只能算是小七从本专业出发，提出的一种治标治本的整体思路。但是作为适合一个组织的、可以立即见效的可行方案，始终需要一些详细有效的步骤和措施。（特别是企业比较小时，老板其实可能还没有考虑到那么长远的东西，还处于头痛医头脚痛医脚的状态，案例中老板显然走进了另一个极端）二、如果我是小七，我会对各部门提出的问题作出以下分析：1、人员培训没到位？ 是有教案有讲师有计划最后没培训？（HR与各部门的协调执行问题）还是根本就没有如何回款的要求、方法、标准和依据？（建章立制的问题）还是说培训了没有效果的问题？（培训设计的问题）还是这根本就是个表象？（本
