第5讲软件项目进度计划.

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1、第5讲 软件项目计划,软件学院 刘小满,软件过程与管理,2,讲授内容,项目案例 什么是软件项目计划？ 为什么需要软件项目计划？ 制定软件项目计划应考虑的因素 制定软件项目计划的步骤 案例分析及CASE工具 小结,3,项目案例,案例角色和人物,小王：软件项目负责人,老王：公司技术老总,开发小组：小李，老赵，小田，小谢,4,软件项目的实施需要计划(1/3),项目开始实施之时，老王就提醒小王，为了更好地管理和控制软件开发项目，他应该马上着手制定软件项目的实施计划，该计划的制定对于整个项目的组织、管理和开展是至关重要的 由于认识到软件项目计划的重要性，小王化了1周时间制定了一个详细的软件项目计划，包括

2、了详细的工作安排、明确的人员分工和具体的进度要求，计划看起来似乎是科学和合理的 项目计划最后交给项目组的所有成员进行讨论，并交付给公司的领导审阅，通过并批准，开始被付诸实施,5,软件项目的实施需要计划(2/3),软件项目计划分发到了项目组的各个成员，每个成员根据计划准确地了解了各自的任务和工作，也了解了这些工作的实施进度要求 根据软件项目计划开始阶段似乎一切顺利，各项工作已经按照计划的要求有序开展 然而，随着项目实施的进展，小王发现实际的工作很难按照计划中所计划的那样开展进行。在计划制定时，低估了软件项目的规模，高估了开发人员的素质和能力，整个计划过于乐观，软件项目计划不得不多次进行调整，项目

3、进展一拖再拖。,6,软件项目的实施需要计划(3/3),后来小王发现，低估项目规模的一个主要原因是由于在制定计划时缺乏对项目规模的详细、准确的了解。 尽管小王对用户做了无数次的解释保证按期交付产品，用户对项目的按期交付表示怀疑，并要求加快项目的实施进度 公司高层开始表示关注，为了弥补时间和进度，不得不要求员工牺牲休息日进行加班，项目组部分成员开始抱怨。 幸运的是，软件项目计划在经过多达10次的更改，在项目组成员的积极努力和用户的配合下，项目最终在拖延了6个月之后顺利完工了,7,案例提示我们,软件项目计划的制定是极为重要的 软件项目计划应该在项目实施的初期制定 软件项目计划的制定必须科学、准确，这

4、样才能真正促进软件项目的管理 ,8,讲授内容,项目案例 什么是软件项目计划？ 为什么需要软件项目计划？ 制定软件项目计划应考虑的因素 制定软件项目计划的步骤 案例分析及CASE工具 小结,9,什么是软件项目计划,什么是软件项目计划？ 软件项目计划的内容 软件项目计划制定的基础和依据 软件项目计划制定的时机 初步和详细的软件项目计划,10,什么是软件项目计划?,软件项目计划是对软件项目实施所涉及的活动、人员的安排、任务的划分、开发进度、资源的分配和使用等方面作出的预先规划 活动和任务 资源及其安排 进度计划 进度计划与计划中的其他部分相关，是软件项目计划中最难以制定，对软件项目的实施影响最大，着

5、重关注进度计划的制定,11,软件项目计划的内容(1/3),任务和开发活动 活动(技术活动和管理活动)以及它们之间的关系，来自过程剪裁 例如，需求分析，软件概要设计，软件详细设计等等 进一步细化，以描述完成工作详细、具体步骤及其逻辑顺序，如需求分析(需求调查、分析和建模、撰写文档、评审) 进度计划 各项活动按什么样的时间进度开展实施：何时开始，何时结束 例如，需求分析：2002/8/1开始2002/10/23结束 软件概要设计：2002/10/25开始2002/11/23结束,12,软件项目计划的内容(2/3),资源使用和安排计划 如何针对不同活动的特点计划分配资源(人员、资金、设备等) 哪些角

6、色(项目经理、需求分析人员、软件设计人员)，哪些人(小王，小李，老赵，小田，小谢) 开发人员充当什么角色、负责和参与哪些活动 例如，张三作为需求分析小组负责人，负责和参与需求分析阶段工作；李四作为需求分析小组成员，参与需求分析的具体工作 例如，在需求分析阶段，投入3个人、预计投入资金10万元(包括人员薪水、外地出差费用) 、PC机3台、PC服务器1台,13,软件项目计划的内容(3/3),活动、资源和人员、进度等方面的计划是密切相关的 注意 项目进度应该是宏观的，应该保留在一定的抽象层次，不宜过细、过于具体 对于软件开发而言，资源和人员与进度之间并不是线性关系,时间进度,活动,人员和资源,14,

7、制定软件项目计划的基础和依据,定义和剪裁的软件开发过程(及其细化) 要完成的工作 工作说明和软件需求 历史数据和估算模型 估算工作量和成本 约束和限制条件 人员 资源 进度,15,制定软件项目计划的时机,项目计划是一个渐进、迭代的过程 在项目开始实施之时制定计划 明确了软件开发活动 明确了约束和限制条件 不明确要完成的工作，因为需求分析工作还没开始 制定软件项目计划的时机 项目开始之时：初步计划 需求完成之时：详细计划,16,初步和详细的软件项目计划(1/2),初步的软件项目计划 时机：项目开始(1-2周内)但是还没有获取完整和详细的软件需求 依据 项目的初步描述、用户需求的初步描述 定义和剪

8、裁的过程 限制和约束 形式：仅仅计划最近(需求分析阶段或者4-6周之内)的软件开发计划,17,初步和详细的软件项目计划(2/2),详细完整的软件项目计划 时机：获取了详细、完整的软件需求 依据 软件需求规格说明书 定义和剪裁的过程 限制和约束 形式：提供了项目后期的详细、完整的计划,18,讲授内容,项目案例 什么是软件项目计划？ 为什么需要软件项目计划？ 制定软件项目计划应考虑的因素 制定软件项目计划的步骤 案例分析及CASE工具 小结,19,为什么需要软件项目计划,有序、可控制地对软件项目进行管理 确保活动在正确的时间有正确的资源可用 避免不同的活动在相同的时间竞争相同的资源 为每个员工分配

9、任务 实际的进度有标准进行衡量 产生成本的消耗计划 根据项目的实际，调整项目计划 生产高质量的软件产品 确保员工的士气高昂，员工保持高生产率 及时交付软件产品，降低软件开发成本 成功地进入市场 客户满意度 及时发布产品新版本,20,讲授内容,项目案例 什么是软件项目计划？ 为什么需要软件项目计划？ 制定软件项目计划应考虑的因素 制定软件项目计划的步骤 案例分析及CASE工具 小结,21,制定软件项目计划的方法,计划制定的二种方式 活动关系类型 CPM的构造方法 关键路径 确定里程碑 活动责任矩阵 描述进度计划 参与、承诺和分发,22,软件项目计划制定的方式(1/3),自顶向下 自底向上,23,

10、软件项目计划制定的方式(2/3),自顶向下 由一个或者一部分人单独完成 目的是服务于高层领导和用户，而不是项目组 主要依据项目进度的要求和约束，针对项目中的重大活动(如需求分析、软件设计等)而制定的一个粗略的软件项目计划 只能作为目标进度表，不能作为实施进度表,24,软件项目计划制定的方式(3/3),自底向上 计划由计划制订者负责，所有项目组成员参与制定 一般供项目组，用于实际项目的实施 要求项目组成员事先了解和认可 详细定义了计划中的所有活动(不仅仅是哪些重大活动)，明确了活动的参与者、持续时间以及活动之间的关系,25,软件开发活动(1/4),什么是软件开发活动？ 为开发软件项目而执行的一项

11、具有明确任务的具体工作 例如，需求分析，执行单元测试，制定软件项目开发计划等 软件开发过程中存在许多相互关联的软件开发活动 明确的任务 非孤立，和其他活动存在关联,26,软件项目中的主要活动,技术活动 需求分析 概要设计 详细设计 编码 集成测试 撰写出版物 用户确认测试 软件发布,管理活动 制定初步软件开发计划 制定详细软件开发计划 制定软件配置管理计划 制定软件质量保证计划 项目跟踪和监督 配置管理 用户培训,27,软件开发活动(2/4),按任务性质，软件开发活动可分为二种形式 技术活动 对软件项目实施开发，产生软件产品 例如，需求分析，概要设计，编码，单元测试等等 管理活动 对软件项目中

12、的人、产品和过程等实施管理的活动 例如，制订软件项目计划，软件配置等等,28,软件开发活动(3/4),如何定义软件开发活动? 名称 任务 输入: 开始所必需满足的条件 输出: 完成时所必须满足的条件以及结果 实施: 做什么，怎么做(详细的步骤)，或者如何从输入产生输出,29,软件开发活动(4/4),软件活动例子: 单元测试 任务 对软件基本单元模块进行测试，判断是否有错 输入 有一个已完成、被文档化和批准的软件单元测试计划 供测试的软件单元模块代码 实施 遵循单元测试计划，运行了所有的测试用例 撰写了单元测试报告 输出 单元测试报告,30,软件开发活动间的关系,软件开发活动之间的次序反映了活动

13、之间的依赖关系 逻辑 一个软件开发活动输出是另一个软件开发活动的输入 例如，需求分析和软件设计之间 时间 一个软件开发活动需等到另一个软件开发活动完成之后才能执行 例如，集成测试和确认测试,31,软件开发活动关系的类型,什么是软件开发活动关系？ 活动关系描述了活动之间的逻辑和执行时序 活动之间有哪些关系？ 结束到开始 开始到开始 结束到结束,32,结束到开始,33,开始到开始,34,结束到结束,35,甘特图式的项目计划,A:总体设计 B:详细说明模块1 C:详细说明模块2 D:详细说明模块3,E:模块1编码 F:模块2编码 G:模块3编码 H:集成测试 I:系统测试,活动关键代码,36,项目、

14、活动、产品,项目由一组相关的活动构成 项目至少有一个活动准备开始才开始 项目中所有活动结束项目才结束 活动必须有一个清晰的开始和清晰的结束点一般以产生可交付物为标志 活动需要资源，假定活动中资源需求的水平一致 活动的持续时间可预测；有优先顺序 产品是活动的产物,37,项目中活动的确定,活动的确定方法 自顶向下的分解WBS(Work Breakdown Structure) 问题请给出每天起床的WBS,38,WBS的构造方法,识别出项目中（包括技术活动、管理活动）中的主要交付物 系统中的交付物有哪些？ 主要交付物总是根据项目实际是如何组织来定义的 项目生命周期的各阶段可以作为第一层次，并将项目交

15、付物作为第二层次 每个分支的组织方法可以不一样,39,如何验证WBS的正确性和完整性,判断对这一层次是否能够对成本和日期进行评估，如果不能，继续分解，否则该分支分解结束 识别交付物的组成部分。组成部分必须是实际的、可验证的部件 验证分解的正确性。 是否被分解的条目对子项目是否充分必要，如果不是，则需要增、删、合或修改 是否每一条目被清晰定义 是否每一条目能够被合理地计划，成本规划，被分配给合适的组织或团队、个人 输出 WBS最底下的一层，称为工作包（work package）,40,进行项目工作任务分解(WBS)的指南,41,项目工作任务分解(WBS)的示例,42,活动的网络模型,将项目活动及

16、活动之间的关系用网络图表示 该技术起源于上世纪50年代 CPM（关键路径法，Critical Path Method） PERT(计划评审技术，Program evaluation Review Technique) 优先网络（Precedence Networks），是上面两种模型的变种 三中模型是类似的，可通称为CPM 活动箭头法（activity-on-arrow）可视化网络 活动节点法（activity-on-node）,43,CPM的例子,44,CPM的构造方法（活动箭头网络）,项目网络只有一个起点 项目网络只有一个终点 连接有持续时间 节点无持续时间 时间从左到右 节点顺序编号 网络能不包含回路,NO,45,CPM的构造方法（活动箭头网络）,网络不能包含悬点 前继：某活动的紧前活动,NO,46,练习,下列网络图中哪些存在错误？,47,CPM的构造方法,关键路径法主要关注的两个目标： 尽快完成整个项目 识别哪些一旦延期将对整个项目周期产生影响的活动 对每个活动赋予持续时间后，可采用前向路径（forward pass）计算项目和各活