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1、班组管理建设,Team management building,主讲人：黄明刚,一、班组事实务管理,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,1.班组的作用：,2.班组管理的内容：,一、班组实务管理,4M1E 5W1H,Man Machine Material Method Environment What Why Who Where When How,T型思维,广度,深 度,一、班组实务管理,什么事？,谁来做？,在哪里做？,什么时候做？,为什么这样做？,用什么方法完成？,T.W.I.,作业指导 Job Instruction,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,人
2、际关系管理 Job Relations,对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼,安全作业 Job Safety,安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定,作业改善 Job Methods,作业方法或成果 不好 不容易 讨厌,3.班组长的业务,我们需要优秀的班长,产出,节拍,均衡,异常,生产 进度,投入工时的合理产出,生产过程中班组长，班组长要对作业品质监控和小时产能确认，确保进度附合生产计划。,阻碍生产进度的事情,实现均衡化生产的途径之一是实施节拍时间。避免了生产能力瓶颈。简化了计划和控制，创造了生产稳定性。,各工位同时生产,节拍速度是一组直观的数据，一般掌握节拍速度的直接人
3、是班组长，其它人无权调控生产线节后速度。,完成单件产品的工时,以数据统计为依据，判断产出与投入工时是否合理，效率低于标准时，要分析原因，及改善措施。,一、班组实务管理,4. 生产进度控制,一、班组实务管理,P-Plan(计划) D-Do(执行) C-Check(检查) A-Action(措施),管理的过程,5. 过程管理,6.生产异常控制：,生产异常是指造成制造部门或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，也可称为异常工时。,异常,计划异常,物料异常,设备异常,品质异常,设计异常,作业异常,一、班组实务管理,6.生产异常控制：,一、班组实务管理,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,
4、相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,7.班组作业统计和核算：,一、班组实务管理,生产效率 =,标准产量,实际产量,*100%,真实、准确最重要！,浪费,何谓浪费： 不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,一、班组实务管理,8.七大浪费：,浪费的种类,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,七大浪费,一、班组实务管理
5、,一、班组实务管理,9.生产线平衡率改善：,9.生产线平衡率改善：,一、班组实务管理,10.执行力认识：,执行力的态度從西點名言說起 . . . Yes ， Sir ！ No ， Sir ！ No ， Excuse ！,立即服從，立即行動 服從 沒有借口 服從是無條件的,心得： 訓練服從性 工作就是不准何借口的去執行,一、班组实务管理,10.执行力认识：,核心： 任务清楚 分清顺序 指令简单明确 检查执行情况 过程跟进 及时反馈 严明的奖罚,10.执行力认识：,如何提升执行力？,万航模锻厂机加工车间，某年2月份上旬领工资这天，大家却高兴不起来，因为工资单上只有基础工资而没有业绩工资。往日的欢声
6、各笑语变成了此刻的黯然伤神，见到此种情况，身为班长的小刘更是心急如焚，他想知道一月份员工们加班加点抢生产，但为什么是这样的结果呢？ 在反复的思索中，小刘先从为什么受益很少上找原因。通过与领导的沟通，原来尽管一月份生产数量上去了，可并没有确保质量，并且出了两起事故，因此导致当月业绩工资被扣发。其次小刘又从自身的组织管理上找出原因。一是新的分配制度在班组成员中的宣传教育力度不够，未引起员工的重视。认识还停留在旧 的分配模式上，思想观念未根本改变。二是劳动组织存在问题，表面上看员工们各自都付出了很多，但实际上生产效率并不高，劳动投入和生产产出很不相称。为了改变这一状况，小刘和员工们共同探讨并拟定了机
7、加车间业绩工资考核管理，其中规定了明确的奖罚制度。,故事分享：,一、班组实务管理,小刘组织全体班组员工进行讨论，并进一步补充、完善。在畅所欲言的讨论中，又燃起了大家的自信心，班组员工的主人翁责任感得到了进一步的强化，接下来，凝聚了班组全体员工智慧的一系列新的生产管理措施相继在班组推广实施，随之，班组工作发生了一系列变化。 在大倒班作业中，各台机床上不论生产任务多重，操作都都能全神贯注精心作业，同时又各显神通的针对各类加工不断调整和改进，如机床主轴转速及走刀速度的配合小王在产品加工中总结、摸索出一套降低刀具消耗的成功经验， 即对不同的铣台用不同的刀具，而且尽可能的使刀具能够被充分利用起来。这套方
8、法在班组大力推广后，光刀具消耗一项车间就为公司每年节约费用达五万余元，为企业实现低消耗、低成本战略目标作出贡献。伴随一系列措施的改进，大家的工作热情也大提高，这些变化也使车间产量日日上升，产品质量更是跃居公司榜首。,一、班组实务管理,请大家思考，这个案例说明了什么？,机加工车间的案例表明，提高班组劳动生产效率有很大的潜力可挖掘，关键是做好管理工作： 一是当班组工作出现问题时，班组长不能听之任之，任其发展，而是积极协调寻找产生问题的根源。 二是员工情绪和心态受影响的情况下，如果不能及时地正确疏导，员工的责任心的积极性就会逐渐消退，从而导致更为严重的问题反复发生。 三是只要班组长能从平常的工作中细
9、心观察、发现问题，并及时发采取措施并正确引导，在工作上鼓励员工、信任员工，并通过心灵上的尝试交流，实现员工与企业共同发展的愿景，就能不断的发掘员工的潜力，从而使他们逐步成为优秀的员工。,一、班组实务管理,多能工管理,1,资格人员管理,2,普通员工管理,3,平常工作中应该多注意观察、挖掘 和培养多能工。要尽可能扩大多能 工人员的范围，让更多人成为多面 手。,资格人员就是企业特许的授权人员 ，他们往往具有某些技能专长，能 够独立开展工作并确保结果。,定岗定位，制度管人，而非人管人,二、现场管理人,1.员工类别：,强度均衡,适才适所,适所适才,2.岗位安排：,1.适所适才原则，根据岗位需要配备适合的
10、人员 2.适才适所原则，根据个人情况安排合适的岗位 3.强度均衡原则，各个岗位之间适度分担工作量,二、现场管理人,3.员工作业训练：,二、现场管理人,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,3.员工作业训练：,3.员工作业训练：,为什么员工积极性不高？,为什么积极 性不高,控制过严,需求得不到满足,不公平,老挨批,不满意,工作压力大,4.如何调动员工的积极性：,二、现场管理人,4.如何调动员工的积极性：,生活需要,心理需要,社需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,如何激励下属,满足其需要,案例： 整个下午，小刘（培训主管）都一直很苦恼。为了解决自己部门所发生的事情，他和上司马总在办公室里交谈
11、。“你告诉我遇到了什么事情？上午设备部小朴找我，说他们还没有收到所要的培训课程资料及时间表。这已经不是他第一次向我抱怨了，我实在不想再遇到这样的事情。” “对于这件事情我感到非常抱歉，但最近我的部门实在太忙了，所有的员工都分身乏术。” “我相信这也许是一个原因。但是你总共有五个下属，他们不至于一个都挪不出一点时间来吧？我认为你得认真分析一下这个问题！” 出了马总的办公室，小刘边走边深思，其实马总所说的话也不无道理，问题不应该只归咎于太忙，他应立刻处理这事情，否则将影响到整个部门的整体运作。小刘也最近好生的事情逐一进行了分析，终于发现了问题可能出在新人楚兰兰身上。,二、现场管理人,二、现场管理人
12、,楚兰兰原本在分公司担任培训助理，而且已经有了两年的相关工作经验。由于她的工作表现不错，上个月由分公司的主管推荐到了自己的培训部。小刘开始 只是让楚兰兰跟进一些小规模的工作项目，并支持其他资深同事的工作，从中学习较为复杂的项目经验。两个星期后，楚兰兰要求小刘分配一项工作给她独立负责。鉴于她这段日子以来的出色表现。小刘应允了她的要求。 然而，楚兰兰毕竟是新人，实在欠缺足够的经验，特别是不能有效地判断那些复杂的工作，因而每遇到工作问题，她便向同事求助，从而严重妨碍了同事的工作，最终令整个部门的效率下降。 小刘找出了原因，明白自己必须立刻采取行动 请大家思考，出现这个问题，主要责任在谁？为什么会出现
13、这样的问题？,二、现场管理机,1、设备的重要性,2、设备的使用规范,二、现场管理机,二、现场管理机,、设备的保养和维护,二、现场管理机,二、现场管理机,案例：关键时刻掉链子 旺季的到来是生产型企业赚取大额利润的关键时期,生产现场也显得异常忙碌.为了赶进度、交付工作任务,现场作业人员就会让机器设备处于高度的甚至超负荷的运作中.某些班组长也被生产任务冲昏了头脑,对机器设备所处的状态置若罔闻 某企业一线作业线在一个月内报废了两台大型高端生产设备，而就算这一个月所有的利润总和都不够买这两台设备的,二、现场管理机,1.物流模式 企业根据不同的情形可分为配送和领取两种形式。,二、现场管理料,配送,领取物料
14、即物料使用人员根据需要在产品制造 之前填写好某种物料领料单，然后向物料管理 部门领取物料。一般情况下，这种形式主要适 用于间接需求的物料。但也有一些企业因为生 产计划不稳定，或物料计划做得不到位，无法 主动掌握发料方式，而将这种形式应用于直接 需求物料。,配送,or,领取,配送物料是针对物料管理部门或仓储部门 以服务为导向而言的，是指其按照现场生 产计划，直接将物料发放给生产现场。为,二、现场管理料,2.物料管控原则,分类别。（种类、订单） 标识在制品。 存放设计应考虑的因素: 定品、定位、定量存放 损耗管控,安全性 物品大小 流动性 相似性,38,腾出空间 防止误用,目的,清理“不要”的东西
15、，可使员工不必每天反 复整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊 、无价值的时间、成本、人力成本等 浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,二、现场管理料,1.6S管理,整理的含义,39,整顿的含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到 所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件， 其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持立即可取的状态。 安全就是整顿过程中可用物品和人员的安全性
16、。,二、现场管理料,40,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外， 还 能早 期 发现设备的异常、松动等，以达到全员预 防保 养 的目的。,特别说明,含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保 养 得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,二、现场管理料,清扫的含义,含义,41,成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。,目的,为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”， 而“长 期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备 “漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决， 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。,特别说明,将整理、整顿、安全、清扫进行到底，并且 标准化、制度化,二、现场管理料,清洁的含义,42,让员工遵守规章制度 培 养
