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1、探讨企业核心员工的非薪酬激励摘 要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核心人才工作的积极性和创造性。根据核心员工的定义，比较分析了薪酬激励和非薪酬激励的优缺点，着重分析非薪酬激励，并提出几种针对核心员工的非薪酬激励策略。企业要留住人才，就应建立有效的激励机制。关键词：核心员工；非薪酬激励；策略在全球化竞争和知识经济时代，从根本上讲，企业的可持续发展与成长，主要取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机。而企业核心竞争优势的形成往往又来源于企业的人力资源。随着市场经
2、济的快速发展，企业间竞争日益加剧，人力资源管理在企业管理中的地位和作用正在逐渐增强。核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留和管理对企业有着举足轻重的影响。因此，解决好核心员工的激励问题是企业人力资源管理中的重要工作，企业应该要深刻认识到核心员工激励的重要性，不仅是在薪酬方面的激励政策，更要注重非薪酬激励的作用。有效的激励机制是留住人才的重中之重。一、问题的提出近年来，我国的人才流动比重相对于其他地区明显增高。（如图1-亚太员工流动率比较。资料来源：中国统计局，中国资料资讯及咨询中，SSB）由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变，企业人才流失
3、问题日趋严重，尤其是核心员工的流失将给企业带来巨大的影响，企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失，同时还要损失企业声誉、士气等无形资产。统计数据声明，企业核心员工一般只占到企业员工总数的20%30%，然而他们却集中了企业80%90%的技术和管理能力，创造了企业80%以上的财富和利润。因此，企业应对核心员工流失问题予以高度重视，积极构建有效的激励机制。我曾经在寒暑假期间在一家猎头公司实习过，实践证明，核心员工给企业带来的利益是巨大的。这家小型猎头公司基本是依靠核心员工的支撑，通过核心员工的专业技能出色地完成业绩，为企业赚得利润。所以雇主对这些核心员工的态度是宽容的，对其激励方式也是不同于
4、其他普通员工。同时在实习过程中，发现一些客户企业中，他们面对核心员工的招聘问题很慎重，希望用最少的成本寻找最适合的人才，不会轻易选择员工，因为甄选不慎带来的后果即是浪费时间与成本，对企业毫无意义可言。可见，通过实习考察，能够了解到市场对核心员工的需求，核心员工的缺失问题，以及核心员工对企业的重要性。核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位相适应的较高能力、又具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。核心员工是企业利润的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源，所以在现代企业中，可以说企
5、业核心员工的绩效对企业绩效影响非常大。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性。那么他们的潜力将发挥到80%至90%，其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其核心员工的努力，而核心员工的努力程度则取决于企业对核心员工的激励水平和方式。由此可以看出，能否有效地激励企业的核心员工对企业的发展至关重要。构建核心员工的激励机制，既要符合有关企业的基本理论，又要符合本企业的特点，能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。二、核心
6、员工的非薪酬激励问题的分析（一）核心员工的定义与特征我认为的核心员工是指那些在企业员工总数中所占比重较小，但拥有专业技术或者掌握核心业务，并对企业经营与发展起关键作用的员工。具体而言，所谓核心员工，是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展影响重大的同时具有不可替代作用的员工的集合。可见，核心员工的定义具有两个基本属性。其一，在企业发展及创造绩效方面最有价值，这是“核心员工”的内容；其二，在一定时间和岗位上具有不可替代性，这是“核心员工”的关键。一般而言，核心员工具有三大基本特征：1数量的稀缺性核心员工是拥有专门技
7、术，掌握企业核心机密，控制关键资源，对企业的生产经营起关键作用的人才。从核心员工概念的特有内涵中反映出核心员工作为一种特殊资源的稀缺性。核心员工的丰富经验、智慧谋略、创新思维、与客户群的人情链接是不可轻易替代的。从培养和形成周期来看，核心员工的形成过程复杂，周期漫长，成本巨大，淘汰率较高。2知识的独占性核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，即隐含于他们头脑中的知识、信息、技能、经验、等。这种能力具有不可复制、难以模仿的特点，并能为企业带来超额价值，但是他们的流失会对企业造成重创。由于信息不对称等原因，在大多数情况下，核心员工所拥有的知识与技术具有独占性。管理的不可控性首先，由于核心员
8、工具备难以复制和模仿的、同时对于企业经营至关重要的核心能力，而这种独特的能力使核心员工与普通员工在个人价值、个人回报、组织地位、社会地位上形成巨大差别，使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。其次，对核心员工的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑的是核心员工为企业带来的利益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次，核心员工比一般员工更有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远高于一般人员的职业选择权，核心员工是很多同行业竞争者觊觎的对象，一旦现有工作本身或者工作环境没有足够的吸引力，或外界提供了更充分的成长机会和发展空间，他们很容易就会转向其他企业，寻找新的发
9、展机会。由于上述原因，造成雇主对核心员工的管理一般采取宽容的、甚至是放任的管理方式。由于缺少与核心员工谈判的砝码，即使核心员工出现一定的工作失误甚至给公司造成一定的损失，企业也很难对他们采取惩罚措施，因为重新寻找和培养一个核心员工的成本远远高于目前的损失。（二）非薪酬激励的产生与重要性激励在鼓舞员工士气、增强组织凝聚力等方面有十分重要的作用。鉴于核心员工的稀缺性和独占性等特点，他们是企业中最需要激励的人群。目前，大多数企业将激励方式分为薪酬激励和非薪酬激励两类。薪酬激励是许多企业采取的普遍方式。传统的薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴、福利等。这些经济薪酬策略对激励员工、提高企业生产力都起到了重
10、要的作用。许多企业认为，只要能给员工充足的薪酬激励，员工就会努力工作，从而实现高的工作绩效。但不得不指出的是，传统经济薪酬的激励作用会随着员工收入水平的提高和职业生涯的发展不断地失去以往的激励作用。因此，一味地采取经济激励的方式，会由于生产要素劳动供给的特殊性，使激励的有效性受到较大影响。企业应该了解到核心员工需求的高层次性，往往处于马斯洛需求理论的高层，即获取尊重和自我实现的需要已经成为首要因素。他们更关心的是工作岗位、环境、发展空间能否提供心理的满足。从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示：如果要激励员工，就要了解员工目前所处的需要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高
11、层次的需要，在此过程中不断激励他们的士气和热诚。掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要，管理措施具体分析如图2所示。需要的层次一般激励因素管理措施1生理的需要食物、住所等基本的工作、住宅设施、福利设施2安全的需要职位的保障、意外的防止安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险3社交的需要友谊、爱、团体的接纳和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度4尊重的需要地位、权力、责任、尊重、认可考核制度、晋升制度、奖金制度5自我实现的需要成长、成就挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度图2 员工需要层次分析 从上述图，我们可以看到非
12、薪酬激励的重要性。非薪酬激励概念的提出应该源自于赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，他发现对于企业员工来讲，工资福利、良好的工作条件等“保健因素”，只能消除不满意的因素，防止产生问题，而不会产生激励；而成就、赏识、挑战性的工作和增加的工作责任、以及成长和发展的机会等“激励因素”，却能对他们产生很大的激励效果。正是基于此，后者“激励因素”被统称为非薪酬激励。20世纪90年代以来，传统的企业管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。基于这些情况，企业的激励方式也发生了一系列变化，越来越多的企业把目光投向
13、了非薪酬激励。可变薪酬、自助式福利、发展机遇和心理收入等随处可见的字眼都是非薪酬激励的外在表现形式。非薪酬激励是指以非薪金或非货币的形式发放给员工的待遇，它能满足员工多方面的需求，是个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，具有积极效应。非薪酬激励会越来越重要，一方面是因为现在的竞争越来越激烈，人们所承受的压力越来越大，因此希望能够从心理上得到安慰，能够更多地得到别人的肯定和认可；另一方面从经济学的角度看是因为物质激励的边际效用正在递减，而且随着人的需求的多元化，人们不再仅仅满足于物资激励。因此，对非薪酬激励进行研究是十分必要的。第一，能很好地满足人们心理上的需求，提高员工的工作积极性。马斯诺
14、需求理论指出人的需求不仅包括物质上的需求，还包括诸如社交、自我实现等心理上的需求。当人的心理需求得到满足时，员工的工作积极性就会大大提高，从而努力工作，最终促进企业的发展。 第二，能很好地动员社会力量支持企业的发展。对员工实施非薪酬激励，不仅提高了员工工作积极性，还能够让该员工周围的人尤其是其家人对公司产生良好的印象，支持员工的工作，从而有利于员工形成良好的工作状态。第三，在一定程度上减少了公司的成本。一句赞扬的话、一本荣誉证书的成本远远小于几千几百元的奖励，而两者的效果却相差无几。此外，前者还能增强企业的凝聚力，使企业留住内部的优秀员工，并从外部吸引更多的人才。（三）非薪酬激励存在的原因对于
15、这一非薪酬激励的出现，越来越多的人开始探讨其存在的原因，这里将从麦克利兰的需要理论来进行分析。1从归属需要的角度来看归属需要是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通，这类人往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们要求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。在麦克利兰的眼中，归属需要属于最低的一个层次，但它也并不是只靠金钱的激励就能实现的，比如沟通。沟通是指信息从发递者到接受者的传递过程。在一个组织中，人与人之间的沟通能满足员工心理上的需求。从企业的长期管理实
16、践中我们发现，人有各种各样的需求，心理需求是其中很重要的一个，它具有激励效用，因此企业应该好好地应用这类因素。在运用这方面的激励时，沟通这一方式无疑能够起到独特的作用。无论是上下级还是平级或者是越级沟通，它不仅为彼此提供了消息，更重要的是，通过交流能够让人们了解彼此的目的和动机，尤其是对于管理人员来说，经常与员工进行沟通，能让员工感觉到被重视，让他们觉得自己是受到喜欢和接受的，这对于调动员工的积极性具有直接的激励作用；同时，员工通过交流，能有效地缩短心理距离，密切和润滑人际关系，并形成良好的工作关系。在这一环境下，人们愿意去交往，自觉地把自己所在的企业当成是一个大家庭，并愿意为这个家贡献出自己最大的力量。 可见，仅沟通，其效果就是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企
