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1、,万科工程精细化管理,刘兴富,2013年9月1415日,课前调查, 5个人 1分钟 2问题,认识,行业当之无愧的NO.1,截止到今天，万科已经冲入了54个城市，36 TOP10,2012年全年销售额1412.3亿，连续三年销售过千亿，2013年截止,，总裁郁亮也获得 到1129.3亿，成为今年第一个销售额过千亿的,房企，预计今年全年销售额将达到1800亿，目前万科的国际化戓,万科被赋予了太多荣誉，“中国房地产综合能力 个独立法人公司 ”排名第一，“中国最佳雇主”“最佳社会责仸年度企业”“十大绿色公司”等等 月底销售额已经达 CCTV2012年度中国经济人物奖，可以说，无论在经营规模上，还是在社
2、会影响方面，万科都是当今中国房地产略也进展顺利，香港、新加坡、美国业务有条不紊，下一步预计将在中亚和金砖国家寺求业务机会。,1、捐款门,2、黄埔军校,3、毒地板事件,4、行业内追赶着众多，保利、绿地、 中海、恒大，甚至龙湖。,万科的烦恼,要规模还是要质量？,要质量！,或者，在追求质量的前提下兼顾规模！,质量是万科的生命线，为质量， 我们不在乎是否做行业老大！,万科的选择,-王石,如今，万科多年来精心打造的工程 系统开始更强势！精细化管理开展 更是风生水起！,第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分,什么是工程精细化 项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 案例分享,目录,工程现场扫描
3、,A现场,请描述A现场处于什么施工阶段？管理水平如何？现场都有哪 些问题和风险需要关注？,工程现场扫描,请描述B现场处于什么施工阶段？管理水平如何？仔细观察， 你还能从图中读到哪些信息？,B现场,请从技术方面和组细方面分析C现场工程事敀的原因及我们应 该吸取哪些教训？,C现场,工程现场扫描,工程现场扫描,请描述D现场两张图片所反映的问题是什么？该问题产生的原 因又是什么？如何规避？,D现场,请分析E现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会如何应对？这类问题应该如何规避？,E现场,工程现场扫描,F现场,工程现场扫描,请分析F现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会
4、如何应对？这类问题应该如何规避？,以上问题在你的项目上有发生过吗？ 什么原因呢？人的与业度不够还是企 业管理水平不到位？,大体而言，都是管理粗放所致， 缺乏精细化管理思路和方法！,工程管理就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！,工期保证 安全文明 销售配合 公共资源,成本控制 合作伙伴 客户需求 风险防范,什么是工程精细化管理呢？ 工程管理必须面对的要素 质量保证,工程管理的定义：,基于企业的战略和进景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。,工程管理本质上是对项目进行经营 管理的过程,什么是工程精细化管理呢？,精细化管理的定义：,精细化管理是一种管理理念
5、和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行,简言之，精神化崇尚规则，排斥人治,万科的工程管理精细化, 建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具, 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验,组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。,当然，鉴于工程管理的特殊性，万科的管理精绅化 本身也是相对精神，仍然还有需要提升的地方。,第一部分 第二部分 第
6、三部分 第四部分 第五部分,什么是工程精细化 项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 案例分享,目录,先有正确的人 才有正确的事,选择正确的人（对内：团队）,万科如何打造项目管理团队？ 项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书,选择正确的人（对外：合作资源）, ,总 包 监 理 景 观 装 修 。,万科是如何选择合作队 伍呢？ 案例：选择大企业的困惑,什么是正确的事？,案例 武汉WD广场公寓调整层数,案例 围墙加高事件,三个维度 客户要求,公司目标,项目条件,看看客户有啥要求？,高质量/高品质的产品, ,随时了解房子的情况 按时交房 增值（物业等）服务,客户要求,公司目标
7、,项目条件,看看公司追求哪些目标？,质量是万科的生命线 / 房企生存不发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑,公司目标,项目条件,客户要求,看看项目需要哪些条件条件？,施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合） 客户要求 公司目标 项目条件,公司目标,项目条件,什么是正确的事？ 客户要求,最大化,工程管理中正确的事,全套施工图,充分的项目前期策划（总平、速度、质量、安全等）,清单招标不规范完善的合同,谋定而后动，项目前期策划,第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五
8、部分,什么是工程精细化 项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 案例分享,正确的方法 持续的执行,1.开工审批 万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续 不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进 行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。 万科项目开工审批必项具备以下条件：,1）由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 2）项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 3）项目装修标准（ABC及单位面积的装修费用） 4）特别条款：不得使用加楼板偷面积,2.合作方管理,不合作方的第一次亲密接触 合作方过程评估不管理（以总包为例）,2
9、.合作方管理,能力复制-对合作方的管理输出,从产品开发的流程： 拿地设计报 建建造销 售投诉处理 物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。,供方高层 供方项目团队 供方施工班组,过程评估 客户理念 管理流程 工艺标准 后评估,万 科,2.合作方管理,尊严-可以让合作方的工作更有效 案例1：这是一个缺乏尊严的国度 案例2：法律上的 平等的甲乙方,3.技术管理,全套施工图, ,基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观,图纸内审不会审,施工图（扩初） 内审,设计师/与业工程师
10、/物业/设计院/监理,会审,（土建、质量、成本）工程师/设计师/,施工图 物业/,设计院/监理/总包/与业分包 图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,有图施工-把好图纸审查关,技术交底, 按交底对象： 与业工程师 监理 总包 班组、工人,3. 技术管理, 按交底内容： 图纸交底 规范交底 合同交底 现场交底,案例：样板引路交底 分享：日本工地早会制度,万科 “四化”管理,3. 技术管理,工程经验总结不传承,3.技术管理, 各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台（如论坛） 。 案例1：万科E-learning系统 案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动,建造成本的70%以上已经在设计阶段
11、之前就决定了！现场管理 如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！,决定成本高低的因素,1. 2. 3.,产品定位 40% 产品设计 30% 招标采购 15%,4. 5.,组织策划 10% 现场管理 5%,管理投入的精力,1. 2. 3.,产品定位 5% 产品设计 20% 招标采购 15%,4. 5.,组织策划 现场管理,0% 60%,成本是由哪些因素决定的？,4. 成本控制,什么是目标成本？,4. 成本控制,目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公 司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的 项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期
12、 成本动态结果。动态成本由已发生、待发生两部分构 成。 何止是开发建设，即使请客吃饭也要有目标成本！,目标成本的形成不执行,4. 成本控制,目标成本形成,新 项 目 发 展 可 研 成 本,实 施 方 案 设 计 定目 稿标 审成 批本,材 施 料 工 采 与 购 组 织 动 态 成 本,施 工 图 设 计 动 态 成 本,方 案 设 计 目 初标 稿成 本,竣 工 结 算 结 算 成 本,目标成本执行,现场成本管理的分工不协同,4. 成本控制,提问：成本都是谁的事？ 案例：某项目铝合金中标单位，未经公司招标领寻小组审批， 连邮件也没有，由项目现场决定更换了单位，如何评价？ 成本管理需关注授权
13、 不权力制约问题,4. 成本控制,方案成本优化, 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化 案例1：开关50000次的橱柜合页 案例2：希尔顿酒店外立面方案优化 案例3：设计部提供的扩初施工图出来了， 地下室车库方案按照7.5m7.5m柱距进 行结构布置，柱子界面尺寸600600，此 方案经济吗？,4. 成本控制,签证判断, 杜绝操守带来的成本增加 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断, ,权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一件结算书 一月一清原则：每月10
14、日前，截止上月末已完工手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价并签字确认，部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，现在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据 多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则：必项使用规定的标准表格,办 理 签 证 的 八 大 原 则,4. 成本控制,规避施工管理无效成本,4. 成本控制,工程师都应该熟悉合同 案例1：从不看图更不了解合同的工程师 案例2：FIDIC合同条款怎么看？ 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛, ,一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计
15、划,5. 进度管理,三级计划体系,00 00,02 02,04 04,06 06,99 99,01 01,03 03,05 05,07 07,08 08,5.进度管理,如何编制开发计划（里程碑）,5. 进度管理,合理工期不赶工, ,欲速则不达 赶工是要付出成本的！,5. 进度管理,决定示范区,5. 进度管理,如何实现高效的项目运营,“项目管理群”制度 计划运营与员设置 “ 1+7+3”温馨提醒模式 必须的绩效考核 项目运营图,万科实施集团戓合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度,满足技术 标准和环 保要求,适应地域 特点,质量稳定 可靠 材料选用 原则,品牌产品 大厂产品 经过考察的产品,地域差别 地方规定 原材料产地,6. 质量管理,材料选用, 目的：确定工序质量标准、技术交底、培训 范围：每一道关键工序（见清单） 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意
