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1、案例6 山东某博物馆的绩效薪酬改革案例案例介绍一、公司背景 山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。二、现状及存在问题- 通过访谈，*咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度，实行“双聘制”，即
2、行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。、 （一）人员素质有待提高 博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。 （二）用人机制不健全 在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度
3、仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。 （三）考核目的不明确，考核机制不健全 存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。 （四）考核与激励机制脱节 由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。 （五）冗员与相对核心人才不足并存一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员
4、很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。三、绩效改革方案 针对该博物馆的具体问题，*咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。 （一）绩效改革的方向 1绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展； 2引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 （二）绩效管理组织机构 博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。在推行
5、绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。各主体的绩效管理职责如下表所示：主体绩效管理职责高层领导推动绩效管理向深入开展。绩效管理是“一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功人力资源部门设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练丽非球员直线部门经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部f J经理是
6、执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴员工绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用（三）绩效指标设定根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，*咨询Ur11C构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等；部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例如博物馆管理员）
7、：接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。（四）绩效管理运行机制建立绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。（五）绩效改进与绩效反馈 1部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。 2个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。四、绩效与薪酬的衔接通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴
8、、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。 五、绩效薪酬改革的步骤1变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。2变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。3制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改
9、革的核心方案。4实施方案：制定详细的薪酬管理体系改革实施细则。5配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。6局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。7方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。8全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。 六、改革的效果通过*咨询UTC的绩效薪酬改
10、革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。案例分析与前面五个案例不同，这是一个关于事业单位绩效管理的案例。这种案例主要讲述了|东某博物馆针对自身在管理上存在的问题，采取的绩效薪酬改革措施。从这个案例向我们提供了一个新的视角（事业单位）去看待绩效管理，从中我们可以学到一些关于事业单位绩效管理的知识和经验。我们先回顾一下案例中提到的这个博物馆的管理现状及存在问题。由于该博物馆从传统上就是一个地方历史性博物馆，长期依靠地方财政来维持生存，因而在管理上保留了传统事业单位的特色，其中当然也存在着不少的问
11、题，如员工素质偏低、考核结果缺乏应用、冗员严重、薪酬激励性太低等等。针对这些问题，为了谋求进一步的发展，该博物馆聘请了外部咨询机构，协助自身开展绩效薪酬改革。从绩效薪酬改革过程中来看，该博物馆在以下几个方面做得比较不错：(1)克服了改革的巨大阻力。由于事业单位长期以来都是依靠财政来维持生存的，“大锅饭”的思想可谓是根深蒂固；在这种情况下，要引进绩效薪酬的思想，通过绩效考核结果来决定薪酬分配、加强员工管理，肯定会遇到非常大的阻力。对此，该博物馆事先做了大量的变革宣传，向员工普及绩效考核与管理的重要性，在实施以前先争取得到员工的理解和支持。另外，该博物馆的绩效薪酬改革地位也做得非常好，把提高博物馆
12、的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力作为变革的主要定位，让员工明确改革是与自身的利益紧密相关的，对企业和员工的长远发展都很有好处，这对于克服改革阻力而言也非常重要。(2)搭建好绩效管理的组织保障，这可以说是绩效薪酬改革的关键所在。即使在企业管理当中，仍然有很多人认为绩效管理单纯就是人力资源部门的事情，对这方面的关注和投入都非常不足，而在事业单位这种思想更是十分严重了。在这种情况下，该博物馆首先为绩效管理搭建好组织保障，明确企业内部各类人员在绩效管理中的职责和定位，指出直线经理和员工才是绩效管理的主体，为绩效薪酬改革以及绩效管理工作铺平了道路。(3)绩效指标设计非常具有针对性。根据博
13、物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，该博物馆在外部咨询机构的协助下，构建了组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。这三个层次的绩效指标，各自的侧重点不同，在绩效考核过程中的作用与地位也不一样，保证了绩效考核的有效性。(4)绩效与薪酬挂钩，这是绩效薪酬改革的核心理念，也是改革的重点。为了打破传统“大锅饭”思想的影响，提高薪酬的激励性，鼓励员工更积极工作，必须要让绩效与薪酬紧密挂钩，把绩效考核的结果应用到薪酬分配中，保证薪酬的内部公平。总的来说，这是一个关于事业单位绩效管理非常具有代表性的案例，向我们展示了如何根据事业单位的特点开展绩效管理工作，事业单位绩效管理与企业绩效管理的联系与区别等等，非常值得事业单位管理者去学习与研究。
