未来的人力资源管理(美世)资料

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1、健康 财富 职业 未来的人力资源管理 建立起雇主与雇员间的桥梁 2 为人力资源敲响警钟 在参与该研究的组织中， 有85%认为他们的人才管理 项目和政策需要进行改革。 即使对最资深的专业人 士而言， 应对这种变化都将会是一个挑战， 并且只有 在高层人员的支持下才能得以实现。 仅有4%的受访 人力资源专业人士表明， 人力资源在他们所在的组 织中被视为战略性的业务合作伙伴， 推进改革是前 所未有得紧迫。 与此同时该研究还显示， 即使是对 当前所在组织感到满意的雇员， 也依然表示他们正 在认真考虑在未来12个月内的去留。 潜在因素包括 缺少发展、 流程过时和对经理角色的不满等所有人 力资源可发挥至关重

2、要作用的领域。 人力资源改革 当前已是刻不容缓。 2016年将会是相对乐观的一年， 然而很多组织仍然 面临很多未来的不确定因素。 自动化、 数字化和全 球化所导致的地缘政治阻力、 欧洲的不稳定、 亚洲 经济的放缓和可能出现的工作干扰， 均为我们敲响 了警钟。 显然， 未来将不再是过去的延续。 人才管理 仍旧是管理层关注的问题， 因此在这场风暴中， 人力 资源管理者将被推到风口浪尖上。 职场正经历着巨 大的转变， 包括员工队伍的构成、 驱动业务业绩的 技术以及可能推动未来发展的人才库。 这些转变需 要我们用新的视角去看待人才发展问题重新审 视我们是如何看待工作本质、 雇用概念， 以及如何 建立繁

3、荣的劳动力市场。 在这个以个体为中心的时 代， 雇员对于工作地点、 工作时间以及工作方式有着 比以往任何时候都要多的选择。 他们提出了新的价 值主张， 即需要为其提供更多职业支持， 在管理自身 工作和学习技能方面提供更大的灵活性。 那么， 雇主 是否能应对这样的挑战呢？ 为寻求答案， 美世收集了雇主和雇员关于 “是什么驱 动着当今员工队伍” 以及 “各组织如何应对” 方面的 观点。 共有来自15个国家的超过1,730名人力资源领 导者和4,500名雇员参与了回答。 最终结果整合在美 世的 “2016全球人才趋势” 研究中， 该研究突出了当 前职场中的问题并指出需要迫切关注的优先事项。 未来的人

4、力资源管理 建立起雇主与雇员间的桥梁 该研究通过雇员之声这一独特视角， 引出当 今雇员的新需求与人力资源所采取的行动 措施之间的潜在差距。 3 根据世界各地人力资源专业人士的意见， 以下是预计将在2016年对他们的人才管理优先事项产生最重要影响的主要劳动 力趋势： 该调查中， 十分之九的受访雇主预测在2016年， 人才竞争 激烈程度将进一步增长而超过三分之一的受访雇主 预计人才竞争增长将十分显著 （见图1） 。 人才稀缺和新兴经济体日益 激烈的人才竞争 由于雇主需要寻求他们所需的人才来推动经济增长， 因此， 世界上大部分地区的经济增长放缓和工作人口萎缩 ， 导 致了这个问题的产生。 然而， 造

5、成该困境的原因不仅仅是 由于缺乏可用的人才在今天， 许多国家的失业率仍然 居高不下。 相反， 造成该问题的原因在于， 在需要推进竞 争优势和取得业务成果时， 这些岗位缺乏合适的人才。 趋向顶尖人才：主要挑战 1 2 作为未来工作全球议程委员会的顾问， 美世促进了题为 未来的工作 的世界经济论坛报告形成。 报告全文可在以下网站查阅： http:/www3.weforum.org/ docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf. 在该研究中， 无论是来自成熟市场还是新兴市场的雇主， 均表示他们面临着这些关键技能人才的短缺。 然而， 担忧 的程度每个地区都不一样。 亚洲 （香港和日本尤为显

6、著） 、 南非以及美国最为担忧人才稀缺带来的影响。 相反地， 大多数欧洲企业对于获得所需的人才这一方面都 比较乐观， 他们当中仅有百分之十的企业对2016年人才稀 缺表示担忧。 该地区的经济增长放缓导致了较低的离职率， 这犹如一把双刃剑。 另一方面， 我们正处于 “停滞不前” 的 阶段， 在这个阶段当中， 有四分之一的雇员即使对雇主不满， 也还是会留在雇主处工作潜在因素是缺乏外部机会。 图1 2016人才竞争展望* 56% 35% 10%人才竞争无增长 人才竞争有所增长 人才竞争显著增长 *由于四舍五入， 比例合计可能不是100 世界经济论坛的 未来的工作 报告预计， 我们目前视为核心的技能，

7、 有超过三分之一 到2020年都将改变。 2 4 利用日益全球化、多元化 和多年龄层化的 人才库 参与调查的雇主都明白， 他们的人才策略日益依赖于其 对全球不同性别、 年龄、 种族和背景的人才的利用能力。 在日益激烈的人才和人才稀缺竞争中， 受访的HR所选择 的接下来一年内可能影响其人才优先事项的劳动力趋势 中， “有效利用多元化人才” 的能力居于第三位， 位居第一 和第二的分别是日益激烈的人才竞争以及人才稀缺。 管 理多年龄层化的员工队伍和在世界各地搜寻人才也位居 榜单前列 （见图2） 。 而居于榜单末尾的则是 “临时劳动 力” 以及 “机器学习和机器人学” ， 这些都是新兴趋势， 但 这些

8、趋势似乎对大多数组织的人才议程尚未有很大的影 响力。 2016人力资源议程 这些是直接影响组织未来一年人才管理优先事项的劳动 力趋势。 以下是通过本研究以及经过咨询美世在世界各地 的人才专业人士后确定的5项优先事项。 这些是组织和市 场的一致意见。 好消息是， 企业都将精力集中在正确地方， 而令人担忧的是， 我们要做的还很多。 利用日益多元化的人才库需要相关数据来帮助组织了解 他们的人才流动。 组织认可数据的影响力， 将 “大数据管 理” 列为影响今年人才优先事项趋势的第四位。 预测模 型能识别影响升职、 留任以及雇用等的驱动因素， 组织可 以依此制定投资计划， 也为管理层掌握潜在的辞职者提

9、供了一个早期预警。 图2 影响人才优先事项的主要劳动力趋势 1新兴经济体日益激烈的人才竞争 2人才稀缺 3利用日益多元化的人才库 4大数据管理 5多年龄层化的员工队伍 6全球性搜寻 （在全世界范围内雇用人才） 创造 令人瞩目的职业生涯 重新定义 人力资源的价值 简化 人才管理流程 构建 多元化的人才库 接受 新的工作方式 5 6 82%的组织表示， 他们计划增加从内部提拔的人才， 诚然， 发展人才是其优先 事项。 但遗憾的是， 目前发展人才的方法还远远不足。 全球只有四分之一的雇 员认为他们所在的组织已采取充分措施， 使他们的技能与工作匹配， 而近三 分之一雇员表示雇主做的很少甚至没有采取什么

10、措施。 同样地， 只有25%的企 业强烈表示他们具备健全的方法识别有潜力的雇员。 此外， 认为人才属于某 个经理或部门而非组织这种根深蒂固的观点也抑制了组织在内部建立自 己的人才资本的能力。 虽然重点放在 “发展” 而非 “购进” 上， 但在2016年， 企业仍未放弃外部市场。 超过半数的企业计划增加其人才招募活动， 而五分之二的企业希望增加更多 的合同工或临时工 （见图3） 优先事项#1: 构建多元化的人才库 地区差异 当我们提问有关组织在人才库 和人才渠道方面的实力时， 巴西 和墨西哥的雇主和雇员的契合 度最高， 达到六分之五。 美世的 领导力实践 研究突出 了拉丁美洲在领导力发展这一 方

11、面做得比较成熟。 3同时， 美世 在 女性崛起之时 报告中表 明， 拉丁美洲是唯一一个在未 来十年内可能达到或者超过性 别平等专业水准的地区4。 在发展前景方面， 我的企业让我很失望。 图3 发展、购进和借用 增长减少无变化不清楚 借用以合同工或临时工 的方式聘用人才 4013434 购进从外部人才库5711302 发展重点放在从内部发 展和提拔人才 824141 *所有数值以%形式显示。 由于四舍五入， 比例合计可能不是100。 3 美世 （2014） 2014年拉丁美洲领导力实践研究报告 （白皮书） 4 认为人才属于某个经理或部门而非组织这种根深 蒂固的观点抑制了组织在内部培养人才的能力。

12、 我们今年的重点将在发 展人才而不是购进人才。 7 7 企业在发展人才这一要务上并无成效。 当雇员被问及 “企业在提升工作经验 方面能为他们做什么” 时， 他们回答 “更多/更好的培训” 的可能性是其他答 案的三倍。 工作干扰带来所需技能的变化 在 “哪些技能在未来12个月内需求最大” 这个问题上， 雇员和雇主的意见大 都一致。 激励型领导力和员工辅导位居榜首， 此外还有分析技能、 创新能力 和培养全球思维 （见图4） 。 去年， 数字化和文化是许多企业重点关注的领域。 我们预计在2016年， 这两个领域仍将是重点关注所在， 此外还有指导和以创 新思维解决问题的能力。 培养这些不断变化的技能不

13、仅仅需要理论知识， 还 需要付诸应用和大量实践。 如果这是人才发展上的新议程， 很明显， 组织需 要采用更多经验性方法来发展技能， 而不仅仅是采用传统课堂教学或在线教 学的方法。 地区差异 在意大利和中国， 超过80%的雇 员认为其所属的组织没有采取 充分措施使他们的技能与工作 相匹配。 相对与全球的雇员 （58%） 而言， 欧洲的雇员 （51%） 最不可能认 为他们的领导者正参与到支持 发展计划。 与其他成熟的市场相比较而言， 澳大利亚和加拿大的雇主更注 重在新兴经济体中培养地区领 导者。 拉丁美洲的组织在对于他们培 养地区领导者的能力方面表现 得更自信73%的组织表明他 们将这种能力当做一

14、种优势。 在意大利企业中， “全球性思 维” 在所需技能中排名第一， 而 在中国和日本企业中则位列第 二。 而榜单末尾， 包括南非、 墨 西哥、 澳大利亚和美国这些国家 则认为业务成功比全球性思维 更重要。 新的工作方式的其中一部分是让高层领导者和部门经理对发展负责， 而不仅 仅是只知道结果。 虽然74%的企业认为他们的领导者正参与到支持发展的计 划， 但只有58%的雇员同意这一观点。 图4 所需技能 雇员回答组织回答 分析技能领导力/激励型领导力41%43% 指导/人才发展指导/人才发展37%40% 思维转变和成长型思维分析技能36%34% 领导力/激励型领导力设计思维/创新能力36%33%

15、 设计思维/创新能力全球性思维36%31% 8 组织可以在建立多元化人才渠 道方面做得更多 全球62%的组织认为在新兴经济中培养当地领导者是一 种优势。 在2014年， 美世的 领导力实践 研究发现仅有 47%的企业有本地化战略。 这表明了自2014年起出现了的 稳定改善。 5虽然企业越来越重视包容文化的重要性， 但 在受访的雇主中， 强烈认为他们的企业正致力于创建多 元化员工队伍， 以及认为他们的领导要负责吸引和支持 多元化团队建设的比例不超过三分之一。 未来女性人才梯队 岌 岌可危 薪酬对等讨论和董事会成员多元化获得媒体的广泛关注， 性别多样性同样成了一个热门话题。 除美国外， 超过一半

16、受访雇员认为他们的组织在培养女性领导者方面尚未取 得足够进展。 基于全球600多家组织的数据， 美世的 女 性崛起之时 调研发现女性代表人数随着岗位级别的上 升而下降。 从下面的内部劳动力市场 （ILM） 示意图 （见 图5） 可以看出， 全球经理职位中女性占33%， 高级经理职 位中女性占26%， 高管职位中女性仅占20%。 除了表明目前的员工队伍外， 内部劳动力市场 （ILM） 示意 图还展示了进入员工队伍的女性员工人数和男性员工人 数， 通过企业等级制度晋升的人数， 以及在不同岗位级 别最终离职的人数。 上面的示意图表明了全球的企业越 来越重视聘用和提拔行政级别的女性员工， 但在企业其 他岗位级别女性员工的留任和建立可持续的通道方面所 做的努力严重不足。 确定如何加速关键人群的发展是雇主的首要重点任务， 同时也是一项难以完成的重点任务。 而国际外派既是员 工十分渴望的培养方式， 又能够帮助打造管理者的敏锐 技能和全球视野。 过去， 外派是高级领导者的专属权利， 但我们目前可以看到