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1、 课程考试论文课程名称： 人力资源管理（外文教材） 论文名称：如何实际对企业运用薪酬管理 院 （系）： 专 业： 市场营销 学生姓名： 学 号： 指导教师单位： 指导教师： 职 称： 2011年01月04日课程论文考核评分标准 课程论文评分标准须一并打印出来，放在封面之后。序号评分标准满分得分1选题与人力资源管理相关，企业真实52结构合理、层次分明、条理清晰103论点鲜明、分析深入、有一定学术味204理论联系实际、有理论和实例支撑205图文并茂、有一定实事、数据或分析模型156表达流畅、通顺、准确，可读性强107写作规范、符合学术论文写作要求108参考文献不低于10篇，引用规范59字数：250
2、0-3000字；准时上交5合计100课程论文考核题目选择一个中小型企业，介绍其人力资源管理的一项职能活动，根据人力资源管理的相关理论、方法和工具，具体、深入分析该职能活动的有效性，并提出相应建议和对策。论文须基于事实和数据；结构结合、层次分明；内容具体、翔实；分析须理论联系实际；行文规范、流畅。附:人力资源管理职能：平等就业，工作分析，人力资源规划，招募和激励，绩效评估，薪酬。案例：广西南宁电子科技广场有限公司薪酬案例一背景：1、电科的发展历史广西南宁电子科技广场有限公司是一家致力于为信息产业发展服务的民营企业，公司成立于1999年2月，是广西首家全新的、规模最大、功能最全的电脑专业市场，提供
3、集电子、电脑、信息行业的研发、展示、销售、培训、教育、仓储、物流等全方位服务，成为广西最大的电子信息产品集散地。目前，广场内共有商户230余家（其中个体企业约占30%），年营业收入超过3亿元，上缴税金1500万元，从业人员超过3000人。2、所在区域的市场地位广西电子科技广场自开业至今，通过借鉴广州太平洋电脑市场等大型卖场的运营模式，结合本地特点，经过将近5年的专业化的市场运作，已经成为广西最大、最为专业的电子信息产品集散中心，在消费者心目中占据着绝对的市场主导地位。2003年公司与全国最大的电脑专业网站太平洋电脑网共同推出了面向社会的电脑信息服务网南宁分站，现已升级为广西站，为广西电脑厂商、
4、经销商及消费者提供了一个方便、快捷的信息交流平台，便于消费者了解电脑厂商、了解电脑产品的性能及市场行情，让消费者随时掌握广场开展的各种精彩纷呈的产品展示会和活动信息，提供最权威和更及时的信息服务。二：运用人力资源分析公司情况广西南宁电子科技广场有限公司基本情况：该公司是广西消费电子行业的龙头之一。在2008年体制改革后，其薪酬体系的总体特征是：一是传统的岗位工资制，工资水平很低，但奖金很高。但人才引进困难。特征之二是，工资体系分配不平衡现象比较严重，其激励政策与能力、贡献关联度不大。员工对薪酬的满意度低，且关键技术人才流失比较严重。在进行初步的薪酬调查之后，其主要的问题有：1
5、60; 基本工资水平明显低于行业水平，从外部吸引业务骨干和中高层人员困难；2 基本工资区间狭窄，不能区分开同一职位不同业绩表现的员工薪酬（干好干坏基本一个样）。薪酬晋级通道严重堵塞，无法激励表现优秀的员工。3 没有客观的业绩评价体系，高奖金浮动的结果带来了严重的拍脑袋和随意性；4
6、0; 由于没有绩效目标体系的牵引，事后的高奖金不能引导员工去明确地追求高绩效；5 由于没有明确的分配规则和标准，不能通过评价与分配机制及时激励优秀人才和发现优秀人才。广西南宁电子科技广场有限公司薪酬政策现状：（1） 该公司薪酬分为固定工资与变动工资两部分组成，固定工资包括基本工资和少量的福利和津贴；其基本工资结构呈现两大特点：级与级之间没有重合度，且每级的宽度普遍较小，是传统国企的典型的岗位工资制。基本工资部分从一般
7、的办事员到事业部总经理都差距不大，没有反映不同职位对公司的责任大小和贡献大小。变动工资包括季度奖金与年度奖金。季度奖金全体员工差距也不大，年度奖金根据年度公司业绩情况进行预算控制，具体发放过程基本上是暗箱操作。所有员工年度奖金占个人薪酬总量的比例都很高，尤其是职位高的人，奖金比例更高。员工普遍感觉待遇回报很不确定，个人风险很大，薪酬满意度不高，薪酬与个人的工作好坏没有关系，尤其是关键岗位和核心职位族的员工的薪酬满意度更低，离职率比较高。员工工资分类员工工资组成部分薪酬策略的不足之处固定工资少量福利和津贴工资差距小无法突显职位对公司的责任.贡献大小，员工积极性低变动工资季度奖金和年度奖金（2）员
8、工对薪酬问题的意见：薪酬问题是该公司成立以来讨论最多.员工意见最大，也是最棘手的人力资源管理问题。根据该公司内部“关于员工对薪酬的满意度调查”结果，本人制作成图表，如下：图1员工对薪酬分配制度的满意程度非常满意相当满意一般不太满意不满意1.2%4.4%29.9%33.9%30.7%图2员工对付出和收入的满意程度非常满意相当满意一般不太满意不满意1.0%4.2%31.7%36.3%26.9%图3员工对分配公平性的看法非常公平相当公平一般不太公平不公平1.4%4.2%31.1%36.2%27.1%由上面3图可见，6成员工总体上对薪酬抱有很大的不满意见。当下，该公司就是面临着如何恰当地分配薪酬的问题
9、。对该公司的问题分析和建议：1薪酬策略分析2分层分类的薪酬体系分析3重新明确薪酬策略4制定薪酬方案5薪酬变革管理三运用人力资源薪酬管理职能分析企业对企业进行薪酬策略和薪酬结构的分析，只有对了解了企业当前的薪酬策略以及结构才能把握企业的发展不足之处，从而采用人力资源相关的薪酬方法论和科学的手段进行系统的调整。1薪酬策略的价值导向与企业的战略目标一致。首先，企业的薪酬政策与企业战略目标的不一致，这导致研发人员和中层管理者等核心岗位虽然在区域内处于较高水平，但在整个行业处于较低水平，而这些人才是整个行业内的稀缺资源，也是企业核心能力的重要体现。所以，企业的薪酬政策无法有效获取和激励企业战略所需要的关
10、键人才，使得企业基本处于计划经济时代的岗位工资制。其次，明确薪酬的支付的依据导向，对于付薪的三大要素“职位、能力、业绩”得有效地形成链接。从职位本身对公司的相对价值来看，不同职位所体现的知能水平、解决问题复杂性和应负责任应有较大的不同的，企业必须具有客观、清晰的职位评估方法，避免造成部分职位价值存在低估或高估现象，并伴有历史遗留问题（如工龄工资），没有有效解决的情况；工资结构中级与级有没有重合度，宽度是否合适，宽度过小容易造成大锅饭现象，以至于实际的薪酬结构是看上去公平，而实际上并不公平，造成的薪酬内部公平性的缺失。 再者，从业绩要素来看，大额的年度奖金看起来是业绩文化的集中体现，奖金不仅是要
11、根据企业的业绩还得根据个人的业绩进行评估。暗箱操作、年度奖金主要跟公司绩效而不是个人业绩挂钩，绩效管理体系不完善等因素，都会造成事后的高奖金无法起到真正的业绩激励作用，业绩文化实际成为公司业绩大锅饭文化。而能力要素在整个工资体系中基本没有体现，那么，薪酬政策的价值导向没有明确体现的话对员工的积极性以及企业的战略发展都会造成很大的阻碍2薪酬体系分析首先对企业进行内部和外部的对比。对企业所在的行业竞争压力，行业竞争对手薪酬水平以及该行业龙头企业薪酬水平数据与企业内部进行对比。为此，需对各类职位进行外部对比分析，同时，还需要结合各职类价值贡献特点和业务运作特点进行横向薪酬结构的内部对比分析。其次，薪
12、酬结构是薪酬设计的总体框架和核心内容之一。它一般是指工资、奖金、福利和长期激励等在整个薪酬中的比例。薪酬结构的设计关键点是来源于业务，并驱动业务发展。企业的薪酬结构不能单味地采用一致的低基本工资，高奖金方式这种大一统的方式。3重新明确薪酬策略如何吸引和留住优秀人才是实现企业战略的最基本的人力资源策略。这就要求该的总体薪酬水平一定要在行业内要具有较强的竞争力，也就是处于行业内领先水平。在薪酬价值导向上，需要考虑对价值创造主体（重要职系和重要岗位）做适度的倾斜。如研发系统、营销系统，以及公司的管理岗位和关键岗位；为保证企业高速发展，薪酬激励适合采用高业绩高激励方式，并加强对核心能力的培养，为此要改
13、变以往职能工资制，建立职位绩效任职能力三位一体的薪酬体系。根据人力资源管理的科学方法论，制定科学的薪酬策略，如图4制定薪酬方案 根据薪酬策略的要求，确定方案设计的原则为：综合“考虑市场薪酬水平、职位价值大小、绩效和能力”等因素，突出核心职位族的价值贡献，设计具有竞争力和合理的薪酬体系. 基本的工资的设计要考虑：职责要素，能力要素，业绩要素，市场要素首先是职责要素：首先梳理企业的职位体系，清晰各职位所代表的价值贡献，根据“知能、解决问题、应负责任”三要素，对每个职位进行职位评估，明确各职位对于公司的相对价值，并根据各个职位的价值排序确定不同的薪酬级别，制定职位评估表。其次是能力要素：确定核心职位
14、族，开通任职资格通道，根据各核心职位族员工能力情况，分别设定三到五级的能力级别。不同的能力级别对应不同职级的工资（如资深专家的薪酬职级与企业核心部门总监职能一致）。通过此种方式突出了薪酬对核心组织竞争力和核心人才的激励作用。再者业绩要素：改变原有的业绩只影响奖金的政策，基本工资的调整除能力、职位因素以外，增加绩效因素。并明确年度个人绩效水平与工资调整之间的关系。最后是市场要素：与市场较高水平同步，确定薪酬基准线。基于企业稳健高速发展需求和市场薪酬调查结果，确定不同职级的薪酬水平和增大级差，增大级内区间，增大高职级职位的级与级的差距，以保证薪资既具有市场竞争性又具有伸展性。 奖金方案的设计也要具
15、有根据性根据不同事业单位及部门、个体价值贡献度的不同，建立以业绩为导向的业绩奖金分配机制；重视团队成绩并严格按照绩效考评得分核算，拉开业绩悬殊者的薪酬差距，实现高绩效高奖励；体现短期激励与长期激励的关系平衡，避免过度追求短期利益，维护并支持企业战略业务与核心竞争能力的培养；按标准工资的一定比例预算奖金额度，进行总量控制，避免奖金发放数额失控是本次奖金方案设计的基本思路。首先改变以往主管事个人决定奖金的方式，明确业绩考评得分是奖金分配的唯一依据，并制定了清晰的奖金计算公式，使员工能清楚了解业绩对其个人奖金产生的影响，业绩激励要素成为了员工薪酬激励中关注重点。其次根据不同员工价值贡献特点，将员工分为职能类、销售类、基层管理类、中高层管理类、研发类，并根据其工作业绩对组织的影响大小，确定其奖金与基本工资、长期激励的比例。充分体现不同类员工在对组织短、中、长期中的价值贡献方式，充分调动各类员工发挥能力，为高业绩高薪酬而努力，从而使组织与个人实现共赢。再次，明确了团队与个人之间的关系。基于该企业的管理文化和企业产品形态特征，企业对个人的激励导向应强调对团队的贡献
