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1、 胜任力模型构建与应用课程手册 附件 1 / 6 和邦咨询胜任素质卡片使用手册 一、认识胜任素质卡片 胜任素质卡共由四套卡片组成（其中前三套卡为盒装套卡，记分卡见本手册附 件）： 1、素质卡胜任素质辞典库，分 5 个模块，22 个组别，共 72 个胜任素质组 成。每个胜任素质一张卡片，卡片详述该胜任素质的定义、正面的行为表现、负面 的行为表现、提升与发展建议。 2、组别卡22 组胜任素质，每张卡片描述一组胜任素质，包括其定义和该 组别的胜任素质。在使用过程中主要用于归集胜任素质。 3、索引卡分类指南，根据对岗位的评估、对人的评估、人岗匹配评估共有 “必要性分类”、“素质评估分类”、“匹配度分类
2、”三类，每类都划分不同的等 级。 4、记分卡类似答题卡，根据素质卡标准做出索引卡对应等级评估后，将答 案记录在记分卡中。 二、如何运用卡片制订人才标准 快速建模 胜任素质模型是结合我们多年在胜任素质模型建设方面的企业实践经验建立的 通用模型(模型见下图)。每个企业在建立自己的胜任素质模型时应针对企业的具体 情况来进行研究，根据企业所处行业特点以及自身特性，以及所处发展阶段、资源 掌握的成熟度、市场情况等外部条件，通过对胜任素质要素的重新组合或增删修订， 形成符合企业个性化需要的胜任素质辞典。 战略与计划战略与计划 运营运营与改进与改进 有效领导有效领导 人际技能人际技能 个人效能个人效能 -战
3、略思维 -计划管理 -决策 -管理变化 -系统建设 -资源统驭 -绩效管理 -结果导向 -持续改善 -组织贡献 -创建高效团 队 -激励人心 -培养与辅导 -影响力 -协助与服务 -沟通协调 -关系建立 -基础素质 -认知 -情绪管理 -意志 -行动力 图：图：胜任素质胜任素质模型模型 2 / 6 运用本手册快速建立各层胜任素质模型（以下简称为“建模”）时，建议采用 小组研讨的方式进行。由人力资源部组织召开小组研讨会，通常 510 人为宜，由 HR 专业人士和不同职能领域的负责人组成，请外部咨询顾问共同参与效果更佳。具 体步骤为： 1、 主题明确主题明确。召开研讨会议要明确主题，并提前通报给与
4、会人员，让与会者 有一定准备，包括会前胜任素质辞典的阅读以及胜任素质相关培训。 注意：必须安排给每位与会者适宜的空间，通常人们舒适区需保持 61CM91CM 的空间。 2、 发放套卡。发放套卡。研讨建模时，由主持人将四套卡发给与会人员，人手一册，并 宣讲卡片主要内容与用途以及建模流程。 3、 随机排列随机排列。如果您是第一次打开一副素质卡，您会注意到它们是按数字顺 序排列的。在进行建模时，应打乱顺序使它们随机排列。 注意：卡片按顺序排列，意味着当人们对卡片分类时，如果他们注意到某个类 别的卡片放得太多时，他们会通过放置更少的同组别卡片到那个堆中。 4、 阅读卡片。阅读卡片。在建模之前，先给大家
5、 15 分钟左右的时间阅读所有胜任素质的 素质卡，统一人才衡量标准。 5、 必要性评价。必要性评价。对照素质卡，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标 岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，对照索引卡“必要性分类”等级标准进行 评价，采用投票的方式，把素质卡放到对应的索引卡上面。如： “系统思考”对于目 标岗位来说是必要的，缺少这项能力素质，就不可能做出高绩效，则把“系统思考” 的素质卡放在“必要”的索引卡上面。必要性分类等级标准如下： A：必要 B: 重要 C：具备了更好 D：帮助不大 E：不需要 F：不确定 6、 确保全部评价。确保全部评价。每个与会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对
6、这 3 / 6 项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定” 。最后进行小组讨论，再次确定 “必要性程度”,做出 AE 级的评价。 7、 记录评价。记录评价。该胜任素质评价完毕，做好记录。可以将评价最多的索引卡左 上角的英文代码填写到记分卡“I”栏对应单元格中，如下图所示： 8、 初步建立胜任素质模型。初步建立胜任素质模型。所有胜任素质评价完毕，按必要性程度，把“必 要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。 注：如果“必要”和“重要”的胜任素质较多，也可择优选取“必要”的胜任 素质。 9、 完善胜任素质模型。完善胜任素质模型。 结合企业发展战略、 经营环境及目标岗位的
7、实际情况， 将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，充分研讨论 证，完善胜任素质模型。 10、 验证胜任素质模型验证胜任素质模型。会后通过访谈、调查问卷、标杆比对等方式对胜任素 质模型进行验证，最终从多个角度整合胜任素质模型（包括行为描述） ，确定正式的 胜任素质模型。 三、如何运用卡片实施人才评价 胜任素质模型确定后，我们可以依此对人员进行素质测评，对人才的胜任素质 作出评价，运用于人才招聘选拔与培养发展中。在作人才评价时可以对目标岗位进 行 360 0评价，由目标岗位的员工本人、上级、下级、同事甚至客户（含内部客户） 胜任胜任素质素质 1. 系统思考 F 2. 富有远
8、见 3. 战略分析 4. 战略制定 5. 计划制定 6. 4 / 6 进行评价。在作评价时，可以采取集中会议的形式，也可以采取单独评估的形式， 具体视企业文化氛围而定。运用手册作人才评价时，可以遵照以下程序进行： 1、 发卡。发卡。依据目标岗位胜任素质模型，将对应词条的素质卡、索引卡、记分 卡发放给评价人员，人手一册，并宣讲卡片主要内容与评价流程。 2、 评价。评价。评价人员阅读素质卡人才标准，结合平时对被评价人员的了解，对 照索引卡“素质评估分类”等级标准进行评价，采用投票的方式，把对应的索引卡 放到素质卡上面。如：该管理者非常精通“系统思考” ，表现得非常出众，比大多数 人优秀，则把“精通
9、”的索引卡放在“系统思考”的素质卡上面。素质评估分类等 级标准如下： G：卓越 H：精通 I：熟练 J: 掌握 K：需要改进 L：尚不具备 M：无法判定 3、 计分。计分。评价完毕，进行计分，并将所有评价人员的评价分数进行综合统计， 求得平均值，以此作为被评估人的评价结果。最后将评价分数（若有小数位数，四 舍五入）对应的素质评估分类等级的英文代码填写到记分卡“”栏对应单元格中。 素质评估分类等级对应分数如下： G：卓越5 分 H：精通4 分 I：熟练3 分 J: 掌握2 分 K：需要改进1 分 L：尚不具备0 分 M：无法判定不计分，也不参与统计 4、 人岗匹配。人岗匹配。将被评估人评价结果与
10、胜任素质必要性程度进行匹配度分析， 5 / 6 将对应的匹配度分类等级的英文代码填写到记分卡“”栏对应单元格中。 匹配度分类等级标准为： N：完全匹配 O：比较匹配 P：不匹配 Q：完全不匹配 R：难以判断 通常，可以参照下表作出人岗匹配度评价，但各个企业可以根据企业实际 情况进行分析后作出调整： 表表 1 1 人岗匹配度人岗匹配度 胜任素质胜任素质 必要性必要性 各人才评价结果各人才评价结果对应的匹配对应的匹配度度等级等级 完全匹配完全匹配 比较匹配比较匹配 不匹配不匹配 完全不匹配完全不匹配 A：必要 G：卓越 H：精通 I：熟练 J: 掌握 K：需要改进 L：尚不具备 B: 重要 G：卓
11、越 H：精通 I：熟练 J: 掌握 K：需要改进 L：尚不具备 C：具备了更 好 G：卓越 H：精通 I：熟练 J: 掌握 K：需要改进 L：尚不具备 D：帮助不大 G：卓越 H：精通 I：熟练 J: 掌握 K：需要改进 L：尚不具备 E：不需要 G、H、I、J、K L：尚不具备 注：正常情况下，胜任素质必要性未达到“必要”和“重要”的胜任素质不会列入胜任素质模型， 也不必进行素质测评。若有新增胜任素质或需要进行测评的未达到“必要”和“重要”的胜任素 质可参照上表作匹配度评价。 5、 发展提升。发展提升。针对人岗不匹配的胜任素质，可以参阅素质卡“提升与发展建 议”部分进行改善。其他关于胜任素质
12、的发展详阅第五部分如何运用手册规划人 才发展 。 6 / 6 附件：记分卡附件：记分卡 和邦咨询胜任素质记分卡 胜任胜任素质素质 胜任胜任素质素质 7. 系统思考 37. 授权 8. 富有远见 38. 人本精神 9. 战略分析 39. 鼓舞士气 10. 战略制定 40. 共启愿景 11. 计划制定 41. 感召力 12. 计划实行 42. 培养下属 13. 要事优先 43. 指导帮助 14. 时间管理 44. 教练 15. 分析判断 45. 影响力 16. 决断力 46. 魄力 17. 洞察力 47. 以身作则 18. 应变力 48. 客户导向 19. 创新能力 49. 亲和力 20. 变革管
13、理 50. 协调能力 21. 流程管理 51. 有效表达 22. 规范化 52. 倾听 23. 信息采集 53. 同理心 24. 信息处理 54. 谈判能力 25. 资源调配 55. 冲突管理 26. 关注细节 56. 人际敏感度 27. 监督能力 57. 关系建立 28. 风险意识 58. 诚信正直 29. 关注品质 59. 尽责 30. 成本意识 60. 原则性 31. 绩效改善 61. 自律 32. 结果导向 62. 公平公正 33. 解决问题 63. 演绎力 34. 持续改善 64. 归纳力 35. 学习成长 65. 沉着冷静 36. 组织敏锐度 66. 承压能力 37. 全局意识 67. 情绪互动能力 38. 组织承诺 68. 毅力 39. 团队合作 69. 复原力 40. 团队组建 70. 成就导向 41. 慧眼识人 71. 积极主动 42. 任务分配 72. 高效执行
