第九章_人力资源管理..

《第九章_人力资源管理..》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九章_人力资源管理..（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、21世纪最重要的是什么？人才！,人心散了队伍不好带,说了多少次了要团结,组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。,本章主要内容,人力资源计划 员工的招聘与甄选 员工的培训 绩效评估,第一节 人力资源计划,一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划,(一) 确定人员需求量,1、依据任务。 如常规任务、临时任务、季节任务等。 2、职务数量。 如管理人员、营销人员、生产作业人员等。 3、职务类型。 如CEO、白、蓝、黑领。,（二）选配人员,1、合理用人

2、2、人尽其才 3、竞争上岗,（三）制定和实施人员培训计划,1、岗前培训计划 2、在职培训计划 3、干部培训计划,二、人力资源计划的过程,编制人力资源计划,评估现有的人力资源状况 评估未来人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划,三、人力资源计划编制的原则,既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 实现人事的动态平衡,第二节 员工的招聘与解聘,一、员工招聘的标准（管理人员） 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能,（一）管理的愿望,1、管理意味着对权力的运用。 2、对权力不感兴趣的人，

3、不能当管理者。,（二）正直的品质,1、有良知； 譬如，对他人、对社会、对国家要有义务感。 2、道德高尚； 譬如，待人忠、办事诚、以德兴业 3、值得信赖。 4、有责任心,（三）冒险的精神,1、要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。 2、取得更大的成就需要冒更大的风险。 3、凡成大业者大多是敢于冒风险的人。,（四）、决策的能力,成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力 。,（五）沟通的技能,1、信息沟通是在“说”或“听”的过程中实现的。 2、要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协调

4、他们的活动。,一个案例,某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡厅聊聊天，王某十分爽快地答应了。,张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金可是，当张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。,二、员工招聘的

5、来源与方法,（一）来源 外部招聘 内部晋升,21,1、外部招聘 优点： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击,管理人员的来源（续）,22,2、内部提升 优点： 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,管理人员的来源（续）,表9-1：职务潜在候选人的主要来源,究竟是内部晋升还是外部招聘，需要

6、考虑以下因素： 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要,（二）方法,公开招聘； 初选； 对初选合格者进行知识和能力 的考核； 民意测验； 选定管理人员,人员招聘的黄金法则能岗匹配原则,能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。 能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三

7、是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。,三、员工的解聘,解聘（decruitment）是控制组织中劳动力供应的另一种方法。 解聘方案如下： 解雇 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续到几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间 提前退休 为提前退休提供激励,第三节 员工的培训,一、员工培训的目标： 补充知识； 发展能力； 转变观念； 交流信息。,二、员工培训的方法：,导入培训； 在职培训；

8、离职培训。,三、管理人员的培训方法,工作轮换； 设置助理职务； 设置临时职务代理。,第四节 绩效评估,一、绩效评估的作用 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据,确定特定的绩效评估目标； 确定考评责任者； 评价业绩； 公布考评结果，交流考评意见； 根据考评结论，将结论备案。,二、绩效评估的程序,三、绩效评估的方法,第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革概述 第二节 组织文化,第一节 组织变革概述,组织变革的动因、类型和目标

9、组织变革的内容、过程 组织变革的阻力和管理,36,1、组织变革必要性的简要分析 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的动因,37,2、组织变革的动因 外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理

10、水平的要求,组织变革的动因（续）,38,1、组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,组织变革的类型和目标,39,1、组织变革的类型： 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的类型和目标（续）,40,组织变革的类型和目标（续）,2、组织变革的目标：,41,对人员的变革 指员工

11、在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,组织变革的内容,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展,42,组织变革的过程与程序,1、组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革

12、的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展,43,组织变革的过程与程序（续）,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展,44,组织变革的阻力及其管理,1、组织变革中的阻力：,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其

13、管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展,45,组织变革的阻力及其管理（续）,2、消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,案例1：浪涛公司,浪涛公司成立于1990年，生产经营清洁日用品公司，公司发展迅速，然而，随着公司的发展，公司一项运行良好的组织结构已不能适应内外环境的变化。 公司原来是按职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等部

14、门。现在公司产品由洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等日用品。职能部门之间矛盾重重。公司总裁董刚经常要亲自做决策。,因此，在2000年董刚根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但没过多久，重组后的公司内部又出现很多问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且，分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立的部门。在这种情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调总公司拥有下列权

15、力：超过10万元的资本支出；新产品的开发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针政策摇摆不定甚至有人提出辞职。总裁意识到之一举措大大挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,问题：1.浪涛公司调整前的组织结构是（） A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制 2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构（） A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制 3.事业部制的特点为（） A.统一决策，分散经营B.事业部制适合于大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是 4.公司总裁从分权到集权的做法

16、，你认为最合适的评价是（） A.他在一开始分权的对的，公司发展到一定程度，通常都会要求对组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但在具体操作上有些急躁D.他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机,5.总裁在设立各分公司时，你认为最大的失误是（） A.没有考虑矩阵型组织结构B.没有周密的考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 6.当总裁意识到他在分权的道路上走得太远了，他收回了分公司经理的部分权力，这是行驶了（） A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权 7.你认为本案例最能说明的管理原则是（） A.管理宽度B.指挥链C.集权和分权相结合的原则D.权责对等原则 8.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议？,答:（1）集权是指.，分权是指 （2）集权和分权对组织来说都是不可缺少的，但集权