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1、企业制造资源计划企业制造资源计划 MRPIIMRPII原理原理 ( (上海市生产与库存管理研究会上海市生产与库存管理研究会) ) WilliamGui 排版排版 中国中国ERPERP 绪绪 言言 本人有幸得到这本手册，但由于转换成DOC文档后，有些地方排版不好，故我重新 排版了一下，不过，这只是兴趣所向，有空时就排一排，没空时也就算了，虽然还没有完 成，但我想总比原本的好一点吧。这样做的目的是方便大家打印。 欢迎你参观我的个人网站: 。谢谢！ 目目 录录 一一. 透透 视视.7 生产与库存控制的目标.7 生产与库存控制的演变.7 今日的制造控制.9 库存控制与生产控制之间的关系.10 管理政策
2、与制造控制.11 将 来12 二二. 库库存管理的基本原理存管理的基本原理13 库存的定义.13 库存的功能.14 库存的分类.15 库存的成本.15 按价值分布.17 库存管理得怎么样？.19 三三. 经济经济批量批量21 经济批量概念的价值.21 的基本概念22 试错法.22 无精确成本时的23 平方根24 公式中的成本26 平方根公式的变体27 非即时收货.28 主调整与次调整.28 数量折扣.30 最小总成本法.31 零件期间平衡法32 瞻前顾后.32 最小单位成本法.33 期间订货量（）34 批对批.35 实际的考虑.35 四四. 需求管理需求管理38 需求管理的范围.38 预测的重
3、要性.38 预测的演变.40 预测的特征.41 预测的实施.44 判断预测.46 统计预测.46 总业务量的预测.47 大类产品的预测.48 物品预测.49 预测技法.49 特殊预测.52 预测为什么失败.53 需求的源.54 五五. 物料控制：独立需求物料控制：独立需求55 库存的补充.55 订货点法的基础.56 用目视法寻找订货点.56 预测误差的估计.57 订货点的计算.61 预测间隔与提前期差别的调整.63 泊桑分布的使用.67 服务的概念.69 统计量的价值.70 使用的注意事项.72 定期评审技法.72 两种简单订货方法.73 分时段订货点法.74 服务件需求的处理.75 分支仓库
4、需求的处理.75 独立相关需求.75 六六. 物料控制：相关需求物料控制：相关需求76 物料需求计划的逻辑.76 计算机以前的76 的前提条件80 子系统80 零件代号化.81 物料清单的构成.81 工程更改的控制.85 工程更改的历史记录.86 的机制87 对的改进91 分配.93 的更新94 订货生产作业中的95 重复性制造业中的95 过程工业中的96 ：技法与逻辑97 七七. 主主计计划划98 计划的阶梯结构.98 主生产计划（THE MASTER PRODUCTION SCHEDULE 缩写为）.101 是什么101 不是什么101 的输入102 不同企业中的102 为了灵活性而超量计
5、划104 的视界105 的格式107 关于的误解108 的问题108 的用途109 管理层对的作用110 八八. 总总量量库库存管理存管理111 总量控制的必要性.111 投入产出总量控制.112 总量批量库存.113 总量安全存货库存.116 总量在制品库存.120 总量期望库存.121 总量运输库存.121 总量屏障库存.122 管理好总的库存投资.122 九九. 能力需求能力需求计计划划123 提前期：种类与要素.123 能力计划的一种合理方法.124 生产计划的制定.125 季节性生产计划.127 生产计划工作中的实际因素.130 功能部门的粗能力计划.131 细能力需求计划.133
6、外购物料的能力计划.134 订货生产工厂中的能力计划工作.135 能力计划图解技法.136 优先级与能力计划的结合.136 十十. 投入控制投入控制138 投入控制在有效制造控制中的作用.138 选择恰当的投入.138 从属工作中心的日程计划.142 控制车间投入的行动.144 安排日程计划的技法.145 工作中心加负荷的方法.151 对供应商的投入控制.153 装配作业的日程计划安排.154 线性规划与排队论.155 实际的考虑.156 十一十一. 产产出控制出控制158 控制的要素.158 控制能力的必要.158 投入产出控制.158 能力控制中的实际考虑.164 产出控制中的相关要素.1
7、65 优先级控制的目的.166 催稽（EXPEDITING）166 调度（DISPATCHING）.167 流动控制（FLOW CONTROL）.168 重新安排日程计划与优先级规则.168 看板.172 提前期控制.172 任务车间仿真（JOB SHOP SIMULTION）.175 有效的车间现场控制.176 产出控制技法的选择.176 十二十二. 反反馈馈与校正行与校正行动动178 反馈控制的基础 .178 订货生产厂中的反馈与校正行动.179 备货生产厂中的反馈与校正行动.180 采购中的反馈.181 几种反馈技法.181 绩效的度量.184 作业控制（OPERATING CONTRO
8、LS）187 系统健康状况诊断.188 校正行动的生成.188 计划与控制职能的管理.190 压缩库存.191 缩短提前期.192 制造控制的未来.193 企企业业制造制造资资源源计计划划MRPII原理原理 一一. . 透透 视视 生产与库存控制的目标生产与库存控制的目标 大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标： 1、最大的客户服务 2、最小的库存投资 3、高效率(低成本)的工厂作业 达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生 产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达 成第
9、一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则 工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。 倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应， 则库存可以保持低水平。在现 实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排 斥另外两个目标。 生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信息这件事打交道。对于拥 有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是明摆着的。他对
10、工厂中的机器设备投入了他的资金， 他控制着自己的制造日程，他又是他自己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的- 或者化钱去 搞调整机器与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存成品、零件或原材料的对策，以 便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易 解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自己的诸种对策。 在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部，它很少考虑提高工厂效率或 降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点
11、责任。事 实上，许多车间经理与监工人员恐怕从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他 们对公司总体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少有第一线的监 工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的事业很大程度上取决于他们完成生产任 务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的 贡献来判断的；他们完全是根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些
12、目标而竞争，那么这种说法之中确有真理， 因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。 在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次优化，在这种公司里要去协 调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库 存控制要通过一个信息系统来起作用，它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的 直线管理人员，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。 生产与库存控制的演变生产与库存控制的演变 生产控制与库存控制是分开来
13、发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许多功能之一。他订购材料， 通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又是 他努力的结果。由于工作量的增加，用一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文 书在回答工作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还开始作物料订 货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职能的开始。后来，随着记录保管活动被转移 到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫“催办部“ 很容易
14、想象这些人的责任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在年代 某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世界大战以前它并未得到普遍的应用。在第二 次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱、压力与麻烦相伴的。造船公司老板 Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通过读者文摘上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干 而有进取心并对满足生产日程作出极其重要贡献的人的概念。年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生产 控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单
15、之后他先订购装配所需要的零件，然后， 当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大 多数生产控制系统的必要组成部分之一。 库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于年（）,确定订货点的 统计方法在年 由R.H.Wilson提出。（）然而，这些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是因为由 于年代与年代不是鼓励科学管理的年代。在年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目标是生存。 就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与珍贵物品那样，在大衰退的年代里 长期利润与成
16、长变成次要的了。年代后期，当被抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场 时，库存控制的目标平准工作负荷或在客户服务的基础上竞争 在大多数企业经营中也不是重要问题。 自从年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及其他人所创导下的科学管理运动 使得人们公认生产计划与控制应该是一种参谋活动；其结果是在大多数公司里建立了明确的生产与库存控制职能 但它通常是非常原始的。生产控制，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍基本上是靠催稽；库存控 制虽然开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。 从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去解决战争问题的学问。在战争中有限资源的分配是关系到战 争胜负的大事。运筹学的技法在
