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1、薪酬怎么管才有激励性 于海博薪酬管理在企业人力资源管理中是最棘手的问题之一，这也是真正关乎到每位员工切身利益的问题。在某种程度上，薪酬管理水平的高低，直接影响到员工的稳定性以及优秀人才的吸收引进。但薪酬管理又是一个比较复杂的事情，对内它牵涉到从工作到人员再到经营绩效等方方面面，对外又必须与环境相适应，以保持人才竞争的战略优势。今年5月份，Z公司出纳员李女士有一天找该公司人力资源经理谈她的薪资问题。Z公司自2012年元月起开始实施宽带薪酬制度，李女士的工资较未实行宽带薪酬之前略有上涨，但她还是不满意目前的薪酬水平，并向人力资源经理提出以下两个问题：1、实行宽带薪酬之前，公司依据每个岗位的价值进行
2、岗位价值评估，并因此确定公司岗位从总经理到一般职员从高到低分为7级，其中出纳员仅比会计员的薪点值低了5分，而被评为第二级，但出纳员本人认为她工作的重要性和劳动强度以及风险性都并不比会计员差。2、因为李女士已经为公司服务了8年，是公司资深员工，同时她负责的工作都能保质保量地及时完成，基本上不出什么差错。在宽带薪酬实行之前，公司根据岗位担当者的实际表现进行入档评级，从工作经验、教育背景、业绩、能力、职称等几个方面进行整体评价，从高到低依次为9-1档。由于李女士平时工作的优秀表现，她被评为第七档。根据宽带薪酬的坐标图来看，她对应的档级工资是2700元/月。但就第七档的档级评价来说，她在公司是唯一的一
3、个，其他员工最高的仅评到第6档，而且全公司也就三个人。评级结果出来以后，人力资源部经理还半开玩笑地说，你是公司最高档次的员工，可见公司对你的尊重和肯定。但现在的问题来了。行政部最近新招聘一位内勤员，由于在招聘的时候行政人事副总并未考虑到内部员工工资的平衡问题，就答应了其转正后工资在2500元/月左右。依据公司薪酬管理规定，凡是新进员工都要根据公司的入档评级标准进行评价而得出其薪酬档级。若是根据这个标准进行评价，行政内勤应当属于管理二级（和出纳在同一个级别）第三档，对应工资总额也只有2000元，离招聘时行政副总承诺的月薪2500元尚有一定的差距。为了履行行政副总的承诺，经总经理同意，人力资源部就
4、人为地拔高了行政内勤的个人档级，从第三档提高到第六档，基本工资加绩效工资，月薪总额大概在2500元左右。可这样一来出纳员不干了，虽然公司实行的是保密工资制，但出纳员却对每个人的工资了如指掌。她说：当初你们还说我是最高档次的员工，可我为公司服务了8年才评到第七档，行政内勤员才来2个月，甚至还没有参与绩效考核，档级就已经评为第六档，这公平么？难道我一个出纳员还没有一个行政内勤的工作重要么？针对她提出的这两个问题，人力资源经理也感到难处理。因为岗位的管理级别是当时宽带薪酬实施之前经过各级部门经理一致认可评定完成的，现在仅执行了不到半年时间，明显不好更改；而个人档级也是根据公司的评价标准评定的，现在因
5、为别人的档级高而要求调整自己的档级，似乎也有些不妥。但同时他又感觉到公司在处理行政内勤员工资待遇时也确实存在着瑕疵，让员工抓住了小尾巴。所以人力资源部经理觉得自己陷入了两难境地，不知道怎么处理才好。本来公司实行宽带薪酬制度的本意，是增加薪酬的激励性。现在看来，这种激励性在执行的过程中被打了折扣。其实，对于薪酬怎样进行管理才能保证其具有激励性，我们还得首先思考几个问题：一、薪酬管理的本质，是成本还是酬劳？薪酬是成本吗？一直以来，赢利组织都把工资当成成本进行管理。正是基于这个理念，所以在工资的支付上一直都存在着严格控制，同时从工资的上找出剩余价值，以扩大企业的赢利，使利润最大化。这种理念深入人心，
6、也是造成员工对公司利润进行对立的根本原因，不利于企业的发展。其实，工资应当是企业给付员工的酬劳。这种酬劳是员工借助企业提供的平台贡献其价值为基础的，企业的生存和发展也都因这种价值才具备存在的可能。而只有和员工真诚、合理地分享共同创造的价值，企业才可能聚拢人心，长足发展。所以说，薪酬管理的本质是价值的分享，而不是成本控制。 二、为什么付薪？首先，是为岗位付薪。在一个组织内，因为岗位价值即此岗位可能带给组织的贡献会因岗位的不同而不同，所以，岗位对于组织的相对价值，首先决定了薪酬水平的高低。为岗位付薪，强调任职资格、技能才干、责任风险。其次，是为业绩即绩效付薪，根据该岗位创造的实际绩效付薪，强调业绩
7、和贡献。第三，是为能力付薪，为个人的学历、资历、经验、忠诚和岗位专业能力付薪，强调个人的付出和知识经验的积累。因此，从根本上讲，薪酬=岗位价值+岗位能力+绩效。三、薪酬具有激励作用么？经常看到或听到有部分员工因为对薪酬待遇不满，而消极怠工，不好好干活，满腹牢骚。我也相信这是一种普遍现象，只要有组织存在，这种现象就不会消失。但我们做了深入的分析你会发现，对薪酬待遇不满，仅仅是因为工资低么？我看未必。与外部市场相比，如果个别企业整体薪酬水平偏低，那这个组织内肯定并非一两个员工对薪酬不满，而一定会是很多人不满，这必定会影响公司的整体士气，要解决这方面的问题肯定需要做大的决策。我们不讨论这种例外。我们
8、要讨论的是，当某企业的整体薪酬水平在同地域同行业中处于中上或上上水平，是不是就没有人对薪酬不满呢？事实告诉我们，这是不可能的。同样是行政助理这个岗位，即便是已经比别的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工资还不如一个清洁工的工资高，那她又会作何感想？当然，这也许是一个极端的例子。我们换个说法，同样是行政助理，而且在一个部门，但甲助理认为自己的岗位能力和岗位业绩与乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工资却实际比乙的工资要低，哪怕只低一二百块钱，甲会作何感想？这个时候，就算甲的工资水平和外部市场同岗位的整体水平薪酬高30%-50%，你觉得这对甲会有激励性么？恐怕很难，
9、因为在这种情况下，甲的主要参照物是乙。换句话说，薪酬本身必须先要解决内部公平性问题，只有保证了内部公平性，在对外比较具有外部竞争性的时候，它才能稍微具备那么一点激励作用。有人说，通过绩效工资调节，干得多拿得多，干得少拿得少。这样不就可以利用薪酬的激励性了吗？确实这种方法已经被我们广泛应用，在一定程度上也确实起到了作用。但反过来看，假如在衡量业绩或订立绩效标准的时候，没有考虑公平性原则，在实际操作的时候又真的没有公平性可言，你觉得这种情况下，绩效工资还会起到激励作用吗？四、能力提升和绩效贡献能够使薪酬提高或增加吗？一般企业对员工的表态或承诺，都会与薪酬待遇相关，但实际上，这种承诺都会兑现和履行吗
10、？彼得德鲁克说：员工对企业的利润是天生的抵触者-这种说法恐怕与企业不能真正兑现其承诺具有天然的联系。企业在经营过程中，总会遇到各种各样的难题，其中成本也许是不得不加强关注和着重控制的一块。长期以来，员工薪酬一直被企业当成成本对待。当企业经营困难甚至是正常经营的情况下，成本控制经常成为高层管理者的口头禅。现实的情况也注定是，只要员工不主动提出加薪，企业主动给员工加薪的可能性不大。这种现实的消极政策，必定会打击员工的工作积极性，也会对公司的人力资源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏积极的薪酬文化造成的。但是积极的薪酬文化又当怎样形成呢？当员工提出加薪的时候，作为管理者，第一反应必定是现
11、薪酬和他的匹配性，其次是调整后对内的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系统性思考都在不经意间省略了，于是，加薪在某种程度上倒成了员工和企业斗智斗勇的小规模战争。其实，我们可以从预算控制这个概念来设计积极的薪酬制度。说白了，就是今年或在一定时期内，根据公司的目标以及目标达成的情况，企业有没有额外的或者预算内资金用于员工加薪。这其实就是战略薪酬管理的一部分。通过预算控制来管理薪酬，必须先要根据公司的整体目标，特别是预期利润额度的增长比例结合人才的发展战略（即培训计划和人才引进计划），做好人力资源规划，进而根据战略目标的实际达成情况，有计划地、可以控制地根据员工的实际的业绩表现酌
12、情调整薪酬水平。因为计划在先，又和公司的战略目标以及实际绩效相对应，加薪的部分已不再是表面上所呈现的成本支出，而是绩效提升后所带来的利润的一部分这部分利润是需要共享的，所谓待遇留人的基础。从另一个侧面上讲，员工薪酬的增加是建立在达成目标的基础上的，员工薪酬的增加即意味着公司利润的增加。如此以来，员工加薪的诉求得到满足，企业也可以大胆地履行自己当初对员工有关薪酬方面的承诺。当然，要真正做到这些，肯定并不容易，它需系统地思考一下几个问题，才能制定出真正切实可行的积极的薪酬政策。1、战略性原则。就是薪酬管理与战略发展相适应的原则，这在前面的叙述中已经提到。这里着重要说明的是，薪酬的战略性原则，首先是
13、保持薪酬政策的统一性和一致性，定好规矩、标准和执行办法，并且和公司整体战略相适应。其次是薪酬战略要为公司整体战略服务，薪酬战略的目标是为了促使公司整体战略目标的达成，所以薪酬战略由于公司总体战略的动态管理原则而进行动态适应，不拘泥、不僵化。第三是公司整体战略目标要兼顾和反哺薪酬战略，也就是说，在一定阶段内公司达成了战略目标，所产生的增值，一定要与员工分享，这才是良性的互动。这些内容，在制定公司整体战略目标的时候就应该考虑在内。2、内部公平性原则这是使薪酬具有激励性的基础，前面已经讲到，这里不再赘述。但由于内部公平性确实是薪酬管理的焦点，所以也是必须予以保证的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性
14、使然。在这里想和诸位探讨一下为什么会出现内部不公平的可能的原因。从大的方面来讲，可能是企业缺乏一种系统的评价岗位价值、岗位能力和岗位绩效的标准，员工加薪只凭主管或公司领导的主观臆断。同时还诸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，进行拍脑袋做决定，没有规范的、统一的、被广大员工共同接受的评估标准，头痛医头、脚痛医脚，摁了葫芦浮了瓢。如此没有统一的认知，必然会因每个人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感觉。从实际操作和执行的角度上看，没有进行岗位价值评估，薪酬的确定没有基于能力和贡献（有时可能会出现论资排辈，有时又可能出现新员工的工资比老员工拿的还要多），没有对薪酬制度进行系统设计，甚至
15、还在实行谈判工资，以及缺少多样性的薪酬通道等等，都是发生内部不公平的主要原因。做为员工来讲，如果想拿到较高的薪酬，必须考虑最起码两方面的问题：提高岗位能力，提高工作绩效。而组织要保证薪酬的内部公平性，必须从岗位价值、岗位能力和岗位绩效这三块内容进行系统化的考虑和安排。首先，对组织内部各个岗位对组织目标的相对价值做一个客观、公正、科学、合理的评估，来确定各个岗位在组织中的相对价值。这个评估决不能有失偏颇，这是最根本的基础。如果这个基础建的不好，将会影响其他两块内容。其次，是在岗位相对价值的基础上，确定这个岗位所需要的基本能力范围，并具备明确的说明（在这一点上，目前很多公司采取的都是岗位说明书制度
16、），确定了岗位能力范围后，再根据实际岗位担当者的现实能力相对照，来反映对应的等级水平。第三，必须建立可测量的目标和业绩标准，根据该岗位的担当者的实际业绩来最终确定一定时期内该岗位的薪酬水平。这三个部分既需要解构分析又需要综合处理，只有精准的把握，才能进行有效的薪酬管理。3、市场化原则市场化原则，其实就是外部公平性原则，也是外部竞争性原则。这项原则要求企业在订立薪资标准的时候，应对同行业的薪酬水平有一定的了解，必要时还需要做薪酬调查，以确保本企业的薪酬水平在市场上具备一定的竞争性，以利于吸引优秀人才和保留住优秀员工。所谓物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬来交换的。人都是趋利避害的动物，所谓人往高处走，水往低处流，当企业的薪酬水平远低于市场水平的时候，将不可避免地会出现人才大量流失的风险。4、绩效导向原则绩效导向原则是为了充分发挥员工的个人能动性，通过
