绩效管理计划重要材料整编汇总

《绩效管理计划重要材料整编汇总》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理计划重要材料整编汇总（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、. 绩效考评1. 员工特质导向性、行为主导型、结果导向型绩效考评的含义 a.特质导向型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。 b.采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。 c.结果导向型考评方法：就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法，是以员工的工作结果为基础的考评方法，是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。2. 绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进的含义a. 绩

2、效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。B.绩效实施：c.绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。d.绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。3. 绩效沟通、绩效反馈面谈的含义和特点绩效沟通：指管理者与员工在共同工作过程

3、中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效反馈面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。4. 绩效反馈与面谈的目的a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。b.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。c、制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息5. 绩效考评的目的a.考核员工工作绩效；b.建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；c.达成全体员工的熟知；d.绩效考评制度的促进；E.绩效的改善和提升6

4、. 绩效考评方法。每种方法的评价，涵义和适用A、 行为导向型主观考评方法 : 排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法评价：1、排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。2、选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。3、强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。B、结果导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法

5、、加权选择量表法评价：1、 关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、 行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作5个步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述2）建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩

6、效指标，并给出确切定义；3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的

7、概率，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。4、加权选选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2）对每一个行为项目进行多等级（913）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；3求出各个保留项目评六十分的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单。但适用范围较小。c、综合型的绩效考评方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法1、 目标管理法的基本步

8、骤是：1战略目标设定2组织规划目标3实施控制。此方法直接员工的工作崆，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。2、绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较管理成本3、直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标4、成绩记录法适用于科研教学工作的人员。7. 目标管理含义特点 目标管理：就是强调组织中的

9、上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。核心：建立起“自我管理” 的机制。优点：a、可以有效的激励员工达到组织对他们的期望b、提高组织管理的效率，实现有效管理c、有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数d、强化员工的自我管理意识e、有助于对组织整体运行实现有效控制不足：a、只注重短期目标b、目标设置困难c、无法权变8. 平衡计分卡的含义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。特点：1. 始终以战略

10、为核心2.重视协调一致3. 强调有效平衡9. 绩效考评表格的再检验的检验标准是什么在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求10. 绩效评估结果主要应用于哪些方面a、绩效奖金的发放。b、员工发展。c、薪酬调整。d、人事调整。e、在职培训。f、员工职业生涯规划。11. 企业绩效考核过程中，容易存在什么问题或误区，如何解决a、 考核目的不明确b、考核指标不全面不科学C、考核标准不清晰 D、评价方式方法过于复杂 E、用绩效考核代替日常管理12、团队绩效与个体绩效 1、个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。 2、团队绩效就是团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量团队业绩贡献的指标主要有：团队目标

11、的达成率、时效性、团队工作质量、任务的难易程度、任务对组织的影响程度等 3、提高团队绩效：a、明确团队使命，制定清晰的团队目标 b、仔细甄选团队人员，实现团队的技能互补（搭班子、定战略、带队伍） C、定成员职责，实行主副分工 d、在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通 e、重视人际协调，避免出现人际关系冲突 f、实施团队考核，坚持赏罚分明十三、建立有效人际关系的四种关键方法： 1、形成有效的360度人际关系 2、形成具有归属感的团队氛围 3、建立开放、即时和有针对性的双向沟通机制 4、培养团队协作精神十四、团队绩效考核的注意事项： 1、赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致 2、

12、绩效标准必须得到80%及以上成员认同 3、不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正。 4、对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么会获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，有助于成员制定有效的绩效改善计划。 薪酬管理1. 薪酬的含义 薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬是员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资、奖金、津贴、福利等具体形式。2. 工作岗位评价方法的内涵、特点及适用（薪点法、分类法）含义：是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

13、它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。特点：1.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的价值量。2.工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。3.工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量

14、、评比，属于人事考核或员工素质测评的范畴，而工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。适用：薪点法：是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值步骤：确定评价要素及其权数；定义评价要素，划定要素等级；各评价要素等级的点数配给；岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。优点为：主观随意性较少，可靠性强；相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；通俗，易于推广。缺点为：费时，需投入大量人力；评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。分类法：在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。步骤：岗位分析；岗位分类；建立等级结构和标准；岗位测评排列。优点为：比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。