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1、人力资源管理训练课程之 企业如何选人/育人/用人/留人 xxx教育训练中心,Welcome,请各位学员依次自我介绍 姓名、部门、职位、工作年限 请用一个词语介绍你自己,课程提纲：选 第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势 第二讲 招聘过程中经理必备的技能 第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 第五讲 面试的目标和围度 第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧 第七讲 专业的结构化面试技巧 第八讲 结构化面试后的后续工作,第九讲 培训战略及实务 第十讲 企业培训的流程及培训需求分析 第十一讲 如何确保培训中的效果 第十二讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方式 第十三讲 新员工培训经验介绍,课
2、程提纲：育,第十四讲 用人的真谛在于适人适岗 第十五讲 员工的职业生涯规划 第十六讲 如何使用和开发经理级的人才 第十七讲 中小型企业如何使用员工和经理级人才 第十八讲 员工的授权,课程提纲：用,课程提纲：留,第十九讲 激励留人模式 第二十讲 留人并不难 第二十一讲 企业的的留人方法 第二十二讲 员工的离职管理,人力资源管理能力自检,请通过以下测试了解自己对人 力资源管理工作方面的潜力 附件：自检题,您所知道的人力资源管理的工作包括哪些方面？您认为哪一项工作最难做？,互动分享,选,第一部分,第一讲 招聘的竞争优势,本讲重点： 招聘的竞争优势 招聘流程 内部招聘和外部招聘的渠道,1、招聘的竞争优
3、势,提高成本效率 吸引非常合适的人才 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建成一支文化上更加多样化的队伍,2、招聘流程,3、内部招聘和外部招聘的渠道,请思考： 1、企业招聘的内部渠道和外部渠道分别有哪些？ 2、内部招聘和外部招聘各自的优缺点又是什么？,本讲重点： 经理人怎样控制招聘成本 人力资源部和部门经理的职责 招聘中经理必备的技能 招聘中常见的误区及避免方法,第二讲 招聘过程中经理必备的功能,1、经理怎样控制招聘成本 2、人力资源部和部门经理的职责,3、招聘中经理必备的技能,告诉部门经理们如何描述公司的主营业务 提供有关事实及数据 描述公司历史一定要实话实说，而且适用统一的年数
4、描述职位空缺 描述工作环境要实话实说，甚至说得比实际差一点 给侯选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便乱说,小知识分享：员工离职的232原则,一二一 二三二,互动：谈谈您的感受？,4、招聘中常见的误区,刻板印象 相信介绍信或相信介绍人 非结构性的面谈 忽视情绪智能 不要问真空里的问题 寻找超人 反应性方法,本讲重点： 选才如何给公司带来竞争优势 人力资源部和部门经理在选才过程中的职责 选才的三种类型,第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型,提高生产率 减少培训成本,1、选才给公司带来的竞争优势,招聘门槛是如何设置的？,硬性的条件： 公司是干什么 产品、技术、结构、财务状况,软性的条件：
5、 团队中每个人的态度、个人素质、团队之间的交往 *,人力资源部在选才中的职责,设计申请表格 组织面试 实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给各部门经理适当的培训和咨询,2、人力资源部和部门经理在选才中的职责,确定这个职位所需的能力是什么 要评估侯选人 直接做雇佣决定,各部门经理在选才过程中的职责,2、人力资源部和部门经理在选才中的职责,3、选才的三种类型,类型,挑选方式,优点,缺点,适用埸合,顺序性,系列化,小组面试,面试顺序：助理 部门经理 副总 老板拍板,好多部门，一起决定，一个系列一个系列地往下推进。,一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。,请讨论：,本讲重点： 面试公式 对填
6、写求职申请表的要求 STAR方法 识别虚假信息,第四讲 面试要点及注意事项,1、面试公式,一次好的面试 = 在面试中不断地问行为表现的问题 + 收集信息+ 准确的记录 + 评估 （+ 测试+ 取证）,2、对于填写面试申请表的要求,个人基本资料 证明人电话 确认填写信息属实,3、面试STAR方法,S- SITUATION 情景 T- TARGET 目标 A- ACTION 行动 R- RESULT 结果,面试问题的纠正,1、你是怎样分派任务的?是分派给有能力完成任务的人还是没有能力完成任务的人呢？或者是随机分配？ 2、你觉得人生中最大的激励是从金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严
7、厉的人还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做到一些别的工作？,错误的问法,正确的问法,4、如何识别虚假信息,如果应聘者提供真实信息,如果应聘者提供虚假信息,用第一人称 说话很有信心 明显的和其它一些已知的事实一致,很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止上或言语上迟疑 语言流畅，但好象是在背书,本讲重点： 设计面试围度 根据围度制定面试计划 面试前的准备工作,第五讲 面试的目标和围度,1、设计面试围度,围度：一名侯选人应该具备的承担该项职位的各项软、硬条件有哪几个方面？最好只设计五项，不能太多！ 案例分析：请给公司国内市埸部
8、即将招聘的一名销售代表设计五个围度，并说明理由。 另一组请设计招聘一名人力资源部 经理所应具备的围度？,面试日期,2、根据围度制定面试计划,3、面试前的准备,思考： 您认为在侯选人进来之前的15分钟内需要准备些什么？,本讲重点： 面试时怎么开始询问 面试时怎么进行询问 面试时怎么结束询问,第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧,他为什么样会频繁地更换工作 最近有没有学习新的技能 他从原公司离职的意愿是什么，尽量问出真实的想法，以判断本公司能否满足他,1、面试时怎样开始询问,2、面试时怎样进行询问,结构化面试的内容 遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧
9、直接在面试计划上记笔记 以自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子,讨论题： 如果你在面试一位生产主管人员时要求他将过去的工作业绩状况讲一讲，他说：“我实际上是在我所服务的那个工厂里干得最棒的一个，我每个月的生产任务均比别的主管要提前好多天完成，而且我特别擅长处理问题和困难，我最大的特点是一位优秀的团队领袖，我能很好地带领我的团队开展工作 ” 你认为这句话里有没有听出来他对于过去工作行为的描述？你将会如何继续询问？,3、面试时怎么结束询问 允许侯选人有时间提问题，这是表示对人家的尊重 说明下一步的程序和大概时间 真诚地感谢侯选人 在下一个侯选人进来之前，把上一个侯选人的笔记做全了 不要轻易许
10、诺你不能确认的事情,面试时需提请注意的问题:,简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 给应聘者更多的表现机会 面试安排周到 注意自己面试时的形象,本讲重点： 怎样问有关行为表现的问题 怎样做纪录 怎样聆听 怎样掌握面试速度 维护候选人的自尊 注意你自己的非语言暗示,第七讲 专业的结构化面试技巧,1、怎样问有关行为表现的问题,引导 探询 总结 直截了当 开放型问题,2、怎么做记录,在面试计划上直接作记录； 用简短的话把他回答的那个案例、故事记下来； 让候选人知道你在做记录，但是不应让他看到你在写的是什么； 不要由于不定，左涂右改。,倾听陷阱 打断
11、谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言的信号 处理信息不当,3、怎样倾听,案例分析 小王应聘一家公司，老总在一个小时的时间里，问了他三个问题： 在我们公司的人力资源部将会需要你带领近五十个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你在团队合作方面怎么样啊 ？在我们这个团队需要与很多部门打交道，你认为你的沟通能力好吗？ 这个职位的工作压力非常大，而且需要经常出差，还经常需要加班，你觉得你能适应这样的工作状况吗？ 这样的问话方式有没有问题，如果是你的话，将会怎么询问？,1、总结性问话 2、运用肢体语言： 手心向下 手心向上 短暂的停顿,4、掌握面试速度,讨论 您认为应该怎样尊重应聘者的自尊？,面试前就
12、建立了良好的关系 面试后建立良好的关系 整个面试过程中就该对应聘者表示称赞 巧妙地帮助他重新回到主题 心领神会,5、维护候选人的自尊,6、注意你的非语言性暗示,自检：您在主持面试时是否有以下表现：,听到候选人说自己不感兴趣的话题就皱眉头； 谈话时常常双手交叠抱在胸前； 喜欢坐在椅子上颤抖； 经常和面试者进行目光交流； 微笑着倾听面试者的谈话； 常常打断面试者的谈话； 一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯； 一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西。,本讲重点： 面试结束后的评估 评估中有哪些误区及如何避免 对关键职位做心理测评 对更关键的职位进行取证,第八讲 结构化面试的后续工
13、作,1、面试结束后的评估,面试评价表,2、评估中有哪些误区,误区一 像我 误区二 晕轮效应 误区三 相比错误 误区四 首因和近因错误 误区五 盲点,3、对于关键职位做心理测评,反应性测性 操作性实验 结构化面试 情景模拟 无领导讨论、 做命题演讲、 文件筐测试、 商业游戏,原则：从尊重对方的角度出，须征得应聘者的同意并获得联系电话及联系人。,4、对更关键的职位进行取证,分组讨论：您认为取证到底需要取什么？,育,第二部分,本讲重点： 员工培训中培训中心与部门经理的角色分工 成年人的学习方式,第九讲 培训战略及实务,出产品之前先出人才（松下幸之助） 经营企业就是经营人（张瑞敏） 办公司就是办人（柳
14、传志）,1、员工培训中培训中心与部门经理的角色分工,不同发展阶段落的企业的培训战略,离散阶段 整合阶段 聚焦阶段,培训的天平,工作要求,本身的工作能力,入职培训,在职培训,2、成年人的学习方式,预防性的管理培训即知道一件事的成败原因，然后趋利避害地去做； 成年人的学习方式 区别：有动机、有工作经验、记忆力弱； 特点：自我意识、经验更多、目的更强； 方式：10%灵活型的、60%反应型的、 30%阻塞型的； 成年人对培训师的要求印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、有说服力；,本讲重点： IMPACT培训模式 企业的培训流程 企业培训需求分析,第十讲 企业培训的流程及培训需求分析,1、什么试IMPA
15、CT培训模式,IMPACT培训模式：,Identify training needs确定培训需求 Map the approach定义特定的培训项目 Produce learning tools产生学习工具 Apply training techniques采用培训技术 Calculate measurable results计算可衡量的结果 Track ongoing follow-through跟踪,2、企业的培训流程,培训的一个中心、两个基本点,3、企业的培训需求分析,1）为何要做培训需求分析 什么是培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫
16、培训需求。 2）怎样做培训需求分析 组织分析法 工作分析法 员工分析法,企业培训流程中的障碍,怎样判断学员需要什么东西？你要教什么东西？ 你怎么让参加者的学习效果能得到最大化？ 你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事的方法？ 你用什么手段保证培训能被用在工作上； 怎样确定培训方案是有效的。,本讲重点： 如何是培训效果最大化 怎样核算培训成本 怎样比较各种培训渠道 如何保证员工学以致用,第十一讲 如何确保培训中的效果,1、如何使培训效果最大化,无意识不熟练,有意识不熟练,有意识熟练,无意识熟练,无意识，不熟练，什么都不懂 上升到有意识，但是不太熟练 变成了有意识并且熟练 无意识的时侯也很熟练，这是培训的最高阶段，学的知识转化成了习惯,20天,培训效达到最大化的要求： 学员要专注听
