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1、RDM013,研发质量管理,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Development Team 产品开发团队 PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control P
2、oint 决策评审点 PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法,课程目录,0.公司及培训课程介绍,4.质量控制之评审+测试,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) ,研发成熟度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产
3、品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理 成功依赖于英雄,职能关注型项目管理 部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组 开始跨部门协调 构建结构化流程 推行项目管理,企业级项目管理 网络化小组 分布式研发计划管理 增强型阶段评审流程,集成财务计划 分布式计划管理 合作开发 情景化知识管理,研发质量管理概述,研发质量管理体系,公司研发质量管理体系,NPD,CMMI,质量理念,结构化的流程 业务决策 产品战略 项目团队,5个级别 4个模型 22个过程域 验证&确认,质量的定义 质量的发展 交付、过程质量 质量成本,产品开发流程体系,支撑流程的组织体系,研发质量管理工具集,研发质
4、量体系的持续改进机制,研发质量管理中常见的误区,“重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 质量责任主体错位,什么是质量？,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,研发质量体系,质量管理的发展与演变,交付质量与过程质量,交付件质量 系统质量 文档质量 过程质量 进度偏差率 工作量偏差率 需求的稳定度 缺陷和问题的发现率/解决率 过程规范的符合度,文件系统、IT支撑,质量管理体系,流程与指标体系,质量管理活动,组织保证,质量控制,质量策划,质量保证,质量改进,如： 评审 测试,如：引导 培训 审计,如： 产品开发流程
5、 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程,研发质量体系,研发质量管理六个根基,如：度量考核,如： 质量目标质量计划,研发过程资产库（PAL）,质量管理系统的所有文件 系统工程方法、软件/硬件工程方法 项目信息库 过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训； 过程能力基线库PCB 样例库 风险数据库 偏差和裁剪库 工具库 内部审计库 培训资料库,PAL,PAL : Process Asset Library 过程资产库 PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线,业界最佳研发模式,CMM/CMMI NPD NPD-CM
6、M/CMMI,CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发,演练,目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（TOP5）？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发流程与指标体系,为什么要把产品开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,产品测试
7、管理,结构化的产品开发流程示例,公司流程体系样例,产品开发概览图（Level 1）,明确项目启动 明确项目关闭 明确职能领域 明确阶段划分 明确关键控制点 明确核心任务,案例1,产品开发阶段流程（Level 2）,明确活动角色 明确活动关联 明确核心交付 明确使能流程支撑,专业细化流程（Level 3）,与阶段流程保持一致 明确与阶段流程接口 精细程度高于阶段流程,具体事务流程（Level 4）,明确入口、出口准则 支撑L2、L3流程活动 涉及多个角色 签审有明确时限要求 由项目任务触发 由项目监控触发 制定时要考虑IT化方法 明确每个步骤的审核内容,以客户为中心的流程设计思路,识别流程中的客
8、户接触点,流程输入、输出接口 流程客户的互动界面 过程异常接触点,流程设计方法工具：DesignFlow,Visio构件（活动、联接）,Visio构件（流线、决策-多线头）,Visio构件（多树联接、返回点）,Visio构件（中断与连接、角色）,某公司：结构化的产品开发流程展示,流程架构 各阶段流程 活动说明 指导书 模板 WBS,WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构图,到什么程度合适？,产品开发流程与项目管理衔接,产品开发概览图,产品开发阶段流程 （C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板
9、,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,度量管理,量化可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的基础 度量目的： 刻画（理解、发现问题、改进的目标） 评估（期望与实际相比较） 预测（由已知要素推算、估计其它要素） 改进（识别问题、查找问题的根源）,研发能力对比分析样例,业务度量质量度量,业务度量,过程质量度量,产品质量度量,如何评价一个公司的研发能力？,度量模型,组织能力基线,PCB反映开发能力和成熟度,20,40,60,80,P1,P2,P3,P4
10、,P5,PCBUCL,PCB基线,PCBLCL,PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线,公司的战略目标如何落实下去？,公司KPI,产品线KPI,功能部门KPI,产品团队KPI,项目团队KPI,设定目标,设定 目标,设定 目标,汇报 整合,汇报 整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标,样例：产品线的度量指标,财务 市场份额 新产品销售比重 研发费用比重 废弃项目比重,内部（业务） 项目进度偏差率 共用基础模块效率 生产率,客户 客户问题及时解决率 客户服务支持费用比重,样例
11、：产品团队的度量指标,产品质量度量的分解,产品度量,业务指标,产品质量度量,质量指标,系统工程度量,软件项目度量,硬件项目度量,制造质量度量,实际运行质量度量,技术评审度量,问题跟踪度量,规模、工作量 进度 稳定度 设计缺陷,制造缺陷,运行缺陷 客户服务,评审效益 问题管理,细化 完善,产品质量度量项稳定度,稳定度,需求稳定度,规格稳定度,ECO/ECR,单板平均 投板次数,内部发布版本平均周期,产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性 工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性 设计规格稳定性指数变更的设计规格数/初始设计规格数 单
12、板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性 内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况 ECO/ECR衡量工程文件变更情况,ECO : Engineering Change Order 工程变更指令 ECR : Engineering Change Request 工程变更申请,印度某CMML5公司PCB,样 例,完善、准确地定义度量指标的属性,【指标名称】 【指标定义】 【指标用途】 【测量对象】 【设置目的】 【统计部门】 【统计方法】 【计算公式】 【计量单位】 【统计周期】 【数据提交时间】,样 例,明确度量指标汇报、汇总机制,度量数据收集需要注意的问题,采集数据要目的明确（平衡计分卡） 保护
13、数据提供者的积极性 收集巨大数量的数据是没有意义的 数据收集的手段要集中 铲除虚假数据的土壤（绩效评价）,演练,假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发质量组织保障+质量策划,产品线组织建设,产品战略规划委员会,研发与市场委员会,客户关系委员会,知识产权部,运作支持部,总体技术部,市场技术部,计划财经部,预 研 部,研究管理部,中试部,技术支持部,产 品 行 销 部,国 内 销 售 部,国 际 销 售 部,A产品线,B产品线,提案,咨询,研发质量部在质量体系中的定位,公司质量部,研发质量部,制造质量部,客服质量部,SQA,T
14、QA,HQA,QA,QA,PQA PDT,研发质量部与研发组织体系的关系,硬件部,研发部,研发总体技术部,研发质量部,公司质量部,软件部,测试部,结构部,产品管理部,研发质量部的构成,HQA,组,SQA,组,EPG,组,TQA,组,研发质量部,EPG : engineering process group 工程过程组,研发质量部的职责（示例）,负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导 参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化 负责CMM/CMMI的推行、审计 对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计 负责CMM/CM
15、MI等相关文档管理活动规划和实施 负责与研发IT接口,样 例,产品开发团队（PDT）的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,研发质量管理与供应链、客服的关系,研发人力资源管理,质量在研发职位体系中的位置,资格认证的方法,资格认证的程序,研发的职位及任职资格管理体系,技术任职资格模型,技术 任职 资格,级别定义,资格标准,技术3级,技术4级,技术5级,必备知识,工作经验,技能标准,行为标准,工作绩效,演练,结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？ 每个小组选派一名代表上台发表 案例3,制定产品质量目标和计划的时机,概念,方案,开发,验证,发布,启动 项目,制定产品质量目标和计划,PQA,优化产品质量目标和计划,持续监控化产品质量目标和计划,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,DCP:Decision Check Point 决策评审点 TR: Technology Review 技术评审点,质量目标,根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。 内部问题累积解决率 设计更改/工程更改/计划月更改频率 关键交付件缺陷发现密度 ,产品质量计
